2）有韧劲：夸夸其谈、眼高手低、先要头衔不想动手的基本没戏，跳槽多的人基本上也很难成大器，只有那些百折不挠、善于坚持的人才可能成功。3）善总结：有悟性，爱学习，经常自我复盘，善于观察学习同事的长处，不在同一类沟里翻船两次。
公司里80%以上的问题不是因为能力不足而是因为不负责任，80%不负责任的人是因为对“责任”理解不到位。那些喜欢讲理由找借口、不认真去理解上级意图、事事请示或关键问题不汇报等，都是不负责任的表现。负责任首先意味着拿回结果，而且是按照当初计划的意图拿回结果，如果发现拿不回结果一定要第一时间如实上报。
“找对人”的4个小窍门：
1.请行家介绍同行。
2.相信“味道”，亲自见，哪怕10分钟，价值观不是谈出来的，是“闻”出来的，细节让你不舒服的人以后多半出问题。
3.履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用。
4.宽进严转，如果试用期不能出成绩最大的可能是一年也出不了成绩。有能力的人给点阳光就会灿烂，没有能力的人给再多机会也不会出成绩。
3 如何带队伍？
#昆仑的仑#：打造一支铁军有4个要素：1）建立有效的组织结构。2）建立管理模式确保令行禁止。3）宣贯文化塑造战斗力。4）建立培训体系提升战斗力。
建立有效的组织结构
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
对于企业而言，组织结构有两个关键点：部门设置和汇报体系。
部门，必须要根据公司的业务特点以及经营重心来设置，要兼顾三个问题。第一要合并同类项。把性质同类的业务置于一个部门管理之下，以确保业务的专业性。第二要明确部门性质。公司的部门按照性质可以分为前台、中台和后台。如果更细致，可以分为销售部门、市场部门、行政部门、技术部门、运营部门等，每个部门性质不同，所需的人才也不同，考核的KPI不同，工作方法也不同，其核心是每个部门的性质要明确，KPI和管理方法要和部门的性质一致。如果将销售部门的KPI设成行政部门的KPI，或者将市场人才放到销售部门之中，结果都不可能好。第三是销售优先。任何一个公司，销售都应该是核心的部门，再好的产品如果不能销售给用户也是没有价值的。如果一个公司不具备销售能力或者达不成销售目标，就不可能生存。
另外，汇报关系也是组织结构中的重要问题，谁对谁汇报，谁归谁管理，直接决定了组织的效率和效果。
组织结构需要根据公司战略的变化不断调整，结构不合适，就会导致职责不清，互相推诿，效率低下。
在不同组织和不同场合我们会有不同角色，时时分清楚自己的角色、做好自己的角色非常重要。有的时候你是决策者，有的事情你是执行者，是什么角色就要担负起什么职责。当决策者的时候要讲担当和独立思考，当执行者的时候要讲贯彻和落实。
建立管理模式
一个组织必须建立起自己的管理模式，这是指挥队伍的关键，让队伍中的所有成员都按照一个共同的管理模式来工作，队伍就会令行禁止、进退有序。
假如，一个指示，如果没有“何时、达成何种结果、何人负责”，这个指示基本上不会有结果。众多这类的指示充斥在组织里，组织就会陷入低效和混乱之中。如果下达指示的同时，能够给出背景、目的以及一些思路提示，效果会事半功倍。
拉卡拉的管理模式是4步：设目标、作计划、抓考评、理规范。
第一步是设目标。
如果起初没有设定清晰的目标，就无法保证团队在正确的方向上努力。设目标时要考虑4个原则：1）目标的合理性，让人去摘树上的桃子而不是去够天上的月亮或俯身捡地上的苹果。2）考虑各种变数，给自己留有余地，不能一相情愿。3）要考虑领导人及各战略执行的负责人是否胜任。4）目标设了就要坚决执行，说到做到。
设目标要符合SMART原则，无论是团队的还是个人的目标，都应该是个smart（聪明）的目标。SMART的5个字母分别代表Specific（具体的）、Measuable（可测评的）、Achievable（通过努力可达到的）、Realistic（有现实意义的）、Time-bond（有时间限制的）。
第二步是作计划。
仅仅设目标还不够，还必须对目标进行分解，分解为几个关键的子目标，设定每个子目标的里程碑，即何时到达何地，何人负责。一个好的管理者，眼光所及不仅仅要关注直接下属的计划，关键的目标还要关注一下下级的下级的计划，以便确认计划的可执行性。作计划的过程其实是一个推演的过程，通过目标的分解及里程碑的设定校验我