推演不出来的结果，实战中根本不可能达成。
第六步：确定组织结构及预算。
战略的实施需要组织结构来保障，战略调整了组织结构就必须调整。一个不合理的组织结构会导致组织的运转低效，充满内耗，拿不出结果。
拟定预算不是总裁的事更不是财务部门的事，而是所有部门的事，尤其是前台收入部门，必须参与进来，仔细测算，这样拟定的预算才是可行的。
第七步：考核激励和调整。
考核激励是定战略的重要组成部分，打了胜仗要激励，不管是物质的还是精神的，而激励对不对，是要靠考核来决定的。一个没有配套激励措施的战略是纸上谈兵。一个战略目标必须配合一套打法，一套打法必须配合一批领军人物，一个战略必须配套一个激励计划。必须要重视物质激励，不建立在物质激励基础上的精神激励是天方夜谭。
最后，定战略不仅要考虑执行中的因素，还必须及时复盘，在动态中进行调整，避免刻舟求剑。
3 执行战略的过程就是坚持战略的过程
#昆仑的仑#：坚持战略和定战略同样重要。在漫长的持久战中，能够在面对前进道路上的一个又一个诱惑以及挫折时依然坚持战略，这是一个企业能否成功的关键。
经常复盘校正战略
再好的战略执行过程之中都必须及时复盘，来校验和修正。
柳总有一个工作习惯令我印象深刻：每次随他参加完活动或者会谈，都会留下所有本方人员进行即时复盘，点评得失、听取想法、部署落实要点。目前我也开始养成了这种工作方法，事半功倍。
一个好的管理者，要经常进行战略性复盘，对战略的执行情况进行评估和调整，更要及时地进行战术性复盘，通过复盘来总结经验总结规律，提高自己和下属的工作能力，让复盘成为一种工作习惯，它是一种最好的学习方式。
企业的发展是波浪式的，每一次上台阶之前都应该进行战略的梳理和组织结构的重构，根据战略规划来考虑部门设置、岗位设置，以及人员安排。
撞了南墙再考虑调整战略
一个战略在执行过程之中不可能是一帆风顺的，最常见的是两种情况，一种情况是前进路上发现了很多新的诱惑，而且是看起来很美的诱惑。这时候我们很可能会自觉不自觉地忘记我们的既定战略，进入对新的诱惑、新的方向的追逐过程之中。另一种情况是遇到了沟壑，过不去了，我们也会自觉不自觉地怀疑战略是否正确。