守规矩，于是大家的心理开始不平衡，开始争执，把感情的因素、历史的因素、功劳的因素等混在一处，陷入一场旷日持久的纠结，最终必然是某些人负气出走，团队散去。
如果一开始就确立班子的核心，就可以规避这些问题。
第三是要塑文化。
一个团队如果没有自己的文化，就会只有战斗力没有生命力，一群没有共同核心价值观的狼，再凶狠也脱离不了有奶便是娘的境界，只能共苦不能同甘，最终是走不远的。
柳传志先生在谈如何贯彻企业文化时提到三条方法，第一条就是班子成员要真的接受和相信企业的核心价值观，第二条是把企业的文化应用到工作之中去，第三条是以身作则。无论是核心价值观、方法论还是战术原则，班子成员都要高度认同，这是贯彻企业文化的基础，更是好班子的核心。
第四是建机制。
现代企业越来越复杂，任何一个人都不可能对企业的各项业务全面了解，任何人的考虑都会有思维盲点，如何发挥班子的作用作出最佳决策？这需要班子有一个好的工作机制。
一把手是班子的核心，如何与班子的成员配合，如何发挥班子成员的积极性和工作能力？如何避免一言堂？如何避免对一把手的过分依赖？都需要建立一个工作机制。
班子的工作机制的核心是沟通机制和决策机制，这直接决定了班子的工作效率和效果。一把手要亲自去建立适合本人风格的班子工作机制，能不能建立一种机制让你的班子把每个成员的长处发挥出来，形成1+1>2的结果考验的是一把手的能力。
柳传志先生在管理上非常强调班子内部必须所有的话都要摆在桌面上，坚决不允许宗派的出现，发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉。
一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致，在意见不一致的时候，要学会妥协，不要因为坚持做某件事而影响班子的团结。这方面我自己有切身体会，当年恒基伟业的7个创始人走向分散的起源其实是大股东将一个董事会否决的项目自己拿去做了，后来又发生了很多事情，导致我们认为这个公司其实不是大家的公司，董事会规则都可以不被遵守那还做个什么意思？于是我退出了经营层，随后范坤芳、赵明明、冯庆宇也相继退出了经营层。
一把手在班子建设上要注意以下3个问题：
1. 避免一言堂
越是优秀企业其领军人物的威望越高，这时候期望领军人物的自我约束往往是不现实的。领军人物必须能够主动去建立起班子的决策机制，发挥班子的制约作用，否则很容易因为领军人物的自我膨胀跌跟头。柳总就规定，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道。