由班子指挥。
班子分工三原则：
1. 同类事务由一个人分管，每个人分管的事情有横线有纵线，既专又全。
2. 每个人的管理幅度不超过8人。
3. 一把手不要兼垂直线，以免一把手亲自管的部门喧宾夺主、掠夺资源。
2 建班子是管理的首要问题
#昆仑的仑#：所有伟大企业的发端，都是源于创始人一个伟大的梦想。但所有伟大的企业之所以能够成功，一定是源于创始人背后有一个有战斗力的、团结的领导班子。没有一个好班子，定战略和带队伍都是一句空话，更谈不上企业的成功了。
很多人奇怪为什么柳传志先生说“建班子、定战略、带队伍”而不是说“定战略、建班子、带队伍”，把建班子排在第一位岂不是因人设事吗？
这正是柳总管理思想的深邃之处，学院派与实战派，理论与实际的差别也就在于此。在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。但做过企业的实战派都知道，企业的经营不是一个静态的推导过程，没有任何一个企业的成功是像公式一样一步一步推导出来的。市场在变，消费者的需求在变，任何一个公司都不可能制定一个永远正确的战略，然后找一个职业经理来执行。不论是长期战略还是中期战略，都必须根据市场、竞争、技术进步等情况随时进行调整和重建。再完美的计划一旦开始执行就立刻需要调整，正如战场上你永远无法决定敌人从哪个方向用何种方式反击，你能做的只是根据敌人的反应兵来将挡、水来土掩而已。企业经营完全要依靠经营者审时度势、随机应变。
有一次我专门就此话题与柳总探讨过，柳总非常明确地表示建班子一定是管理上第一位的事情，没有一个有战斗力的班子，定战略和带队伍都是一句空话。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
企业管理的核心毫无疑问是建班子，不仅仅是最高层建班子，而是层层建班子。创始人在自身成长的过程中，还要把经验和能力传递给核心成员，核心成员回到自己的业务班子中，再层层传递，带出更多中层管理干部。
3 如何建班子？
#昆仑的仑#：建班子是一个长期的过程，汇聚适合的班子成员只是第一步，形成核心，形成共同的文化很重要，更重要的是建立起班子的工作机制。
班子成员需要什么素质？
2011年1月21日，在联想大家庭的春节联欢会上，柳总说他对实现联想控股的中期目标充满信心，是因为联想控股以及子公司已经拥有了强有力的班子，具备3个特点：1）把公司当命根子做。2）身经百战，有把聪明转化为智慧的能力。3）互补和团结。
显然，不论从事哪个行业，班子成员都应该是“德才兼备、德为先”。
所谓德，有3条标准：1）把企业利益放在第一位。2）要有事业心，把企业当做命根子来做。3）要有胸怀。
所谓才，比较重要的也有3条：1）立意高远，目标坚定。唯有如此才能号召队伍并带领队伍坚持奋斗，达成目标。2）有战略水平。3）学习能力强。
建班子四部曲
我总结了一个建班子四部曲：选对人、定核心、塑文化、建机制。
第一是要选对人。
选好班子的成员非常关键，在我的印象里至少有一半以上的企业出现问题是内部的问题，尤其是班子的问题。如果班子成员选择得不合适，不但会产生很多的内耗，也会让下属不服气，而且如果班子成员的能力和品格有问题，带给公司的损失就更大了。
选人是有标准的，不能凭感觉，符合的进来不符合的出去。初创的企业，创始人要亲自确定企业的文化，尤其是核心价值观，这是企业选人的核心。
用价值观去选人。必须关注人的“味道”，所谓不是一家人不进一家门。班子是一个密切配合、共同作战的集体，如果成员志不同道不合或者脾气严重不对路，是没法子共事的。
宁缺毋滥。班子是公司的领导核心，每个班子成员既是自己分管方向的最高负责人，也是公司每个决策的参与者，必须德才兼备。如果水平不够的人进入了班子，不仅仅发挥不出作用，还会有非常大的副作用，甚至干扰班子和一把手的决策。
切忌没有合格班子成员的时候硬性推行班子领导。初创企业一把手必须独断专行，逐渐提高班子素质、更新班子成员，一步一步实现由班子指挥。
第二是要定核心。
班子一定要有核心，一个没有领军人物的班子是一盘散沙，一定会出问题。
为什么很多创业团队走到一定阶段都会分崩离析，领军人物不得不重新组建团队？根子就是因为最初的团队文化问题。企业发展到一定阶段，必须要树立一个核心了，但是原来强调的是大家都是兄弟不分大小，现在有人要当老大立规矩，要求兄弟和员工一样遵