自己不会做的事情不能授权，把自己不会做的事授权给下属是逃避责任，也是不负责任。授权是战术层面的，战略层面必须集权。
授权前必须让下属清晰地知道他的目标，授权后要经常和下属甚至下属的下属一起头脑风暴，研究如何达成目标。适时的考核奖惩以及复盘也非常重要。授权前要先推演，不妨向下多看一层，只有了解了你下属的下属如何工作，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。
给领导者的授权建议：1）告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权。2）当下属出现问题时，不要着急，重要的是引导；让下属自己去解决。3）授权以后不要相信下属的报告，要实行走动管理，到一线走走。4）只要授权就应充分信任，避免无休止地检查。
被上级授权时的行动指南：1）想清楚再承诺：扛不动别乱接，说到做到。2）问清楚再开始：先问目的，搞清楚领导意图再干。3）有问题及时反馈：不要到交结果时才告诉上级没有达到目标。4）担起责任：一旦被授权，你就是天塌时的那个高个子，虽可求援但你是最后负责的那个人。
军规24
建班子是管理的首要问题
陶然的《创业36条军规》是他毕业20年来自己创业以及投资朋友的创业过程中经验和教训的总结，也是他自己在北大学习到的经济管理知识和自己的实战经验的总结，其中也融合了陶然对联想文化以及柳总管理三要素的领悟。总结创业规律的人很多，但本人为北大经济管理科班毕业，又有多次多领域成功创业经历的，只有陶然一人，所以本书非常值得创业者研读。
朱立南
联想控股常务副总裁
微语录
#昆仑的仑#：
建班子是管理的首要问题，也是一个长期的过程，从选人、形成核心、塑造对企业文化的认同感到建立班子的工作机制，这是一个循环往复的过程。如何在企业发展中保持班子的称职性和战斗力，是一把手管理工作的核心。
1 一个好汉三个帮
#昆仑的仑#：一把手必须给自己搭建一个好的领导班子，这是做好企业管理的前提。企业必须靠班子领导，有了一个好的领导班子，才能群策群力，同时对第一把手也有了制约。
班子领导非常必要
班子领导即集体领导，有两个含义：一是集体参与决策，二是分权。不是总裁负责下达整个公司的指令，而是总裁负责领导执委会规划战略及目标，各执委全权负责所辖领域的指挥。不是等着总裁下达指令，而是根据公司的战略意图，执委会自己出题自己答题直至拿出结果。
大公司的业务非常复杂，远非一个人能够想清楚和把握的，必须依靠一个班子来管理。公司越大，每个决策对于公司的影响就越大，对于市场的影响也越大，对于很多行业巨无霸公司而言，甚至会影响成千上万消费者的得失。这时候，一个人的智慧已经不足以决策，需要班子的集体智慧，来保证决策时尽可能兼听则明。集体领导可以有效避免个人决策的偏差。信息的掌握、个人的知识面、个人考虑的周到性，甚至是个人的心态，都会影响决策。
另外也需要班子来制约一把手。一把手再聪明，也不可能永远正确。尤其是从成功中走来的一把手，因其成功历史在团队之中拥有绝对威信，无人敢调整其决策，如果没有一个班子来制约，身处一把手职位的人难免走向刚愎自用。
公司大了之后，一把手已经不可能了解公司的全部业务，必须让班子成员分工负责，每个人都是所负责方向的最高负责人，对结果负责。但是条件不成熟，例如缺乏合适的班子成员，公司规模尚小时，不要盲目实施班子领导。
班子的核心是一把手
必须注意，班子领导不是表决制，没有任何一个公司可以用投票表决的方式来经营。
班子的核心是一把手，班子能否建立起来，建立起来之后能否健康运转，与一把手的素质有非常大的关系。
好的一把手都会主动去建设自己的班子，主动放弃自己独断专行的权力。如何选择班子的其他成员，如果其他成员不符合标准怎么办？班子的成员如何发挥作用，对班子的成员应如何进行考核？这些都是一把手应该考虑的问题，也是一把手不可逃避的责任。
一把手的工作方式有3种：指令性方式、指导性方式与参与性方式。在班子成员的素质比较低或者能力不是很强、企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的方式工作，由总裁说了算。等发展到一定阶段，总裁就像制片人，只提出大方向。用这样的方法就会不断提高员工的素质，也会使优秀的年轻人一层一层涌现出来。
企业初创时往往找不到合适的班子，这时不要盲目套用班子领导，要先集中后民主。一把手要承担起核心责任和核心工作，定好规则分配给下属执行，以此来在下属中培养一些潜在班子成员，并积极从外部寻找合适的班子成员，随着合格班子成员的到位一步一步实现