的管理部，他们当时正在抓管理，起草联想管理大纲，我就请同学帮我把这些管理文件偷偷复制了一套，自己每天研究、琢磨什么叫“接口”，什么叫“流程”。此后十几年我从部门经理到公司总经理再到创办不同类型的公司，这本复印件给了我很多启示，被我批注得满是圈圈点点，2004年我再次见到柳总时，还特意把这本复印件送还给他以示感谢。
既然管理是一门科学，那是不是可以请专业人士或者职业经理人来管理公司呢？理论上是可以的，但对于大公司是可以的，对于初创的公司则不然。
我几乎没有见过不懂管理的创始人成功的案例。不论自己是否做总经理，创始人都需要学明白基础的管理原理。
2 管理方法的核心就是三个要素
#昆仑的仑#：企业管理千条万条归根到底就是联想的管理三要素：建班子、定战略、带队伍，一把手的全部工作都应该围绕这三要素展开。用核心价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。
建班子、定战略、带队伍
我看过很多管理的书，自己也有近20年的管理经验，我认为对于管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远，20年来随着自己阅历的增长经验的增多，对这9个字的体会也越来越深刻。
管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务，以及太多的管理经验让自己的管理失去焦点，我的体会是，不管公司规模有多大，业务有多复杂，都应该围绕管理三要素展开工作。
创业者在管理公司时，随时会遇到各种各样的管理问题，很自然会找各种书看、听各种建议。我认为，具体的管理方法固然重要，但是对于一个企业尤其是创业企业而言，这三要素是创始人最要把握的，把握好这三要素，即便其他的东西什么都不搞，企业也错不到哪儿去。不管具体的管理如何精细、如何科学，如果这三要素没有搞好，企业的问题会层出不穷。
3 不同阶段的企业用不同的方法管理
#昆仑的仑#：创始人需要学习管理方法，不同阶段的企业运用的管理方法不同，大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。创始人应该高度自信，坚信自己选择的方向和判断，把团队捏合起来，向着自己选择的方向去走，分工负责各自的领域，通过管人来管事。
创业期公司关键是抓业务
创业期的公司大多业务未定型，核心任务是找方向，寻求业务突破。任何一级领导都不能只管人不管事，尤其是核心高管，不懂业务和不参与业务的高管必然被淘汰。
创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。这期间不能分权。
创业期最忌讳小公司大做。尤其是曾经在大公司打工的高管，其创业时会设立很多的部门和岗位，按照大公司的标准运转，这是非常危险的。不但增加了成本，还大大降低了效率。
创业期一定要大公司小做，你尽可以把自己想象成一个大公司，也可以追求做一个大公司，但是你一定要按照一个小公司去做。
小公司的6个管理天条
1. 由点及面式定战略，执行战略不撞南墙不回头。不制定大而全的N年规划，集中全部资源围绕市场突破点展开经营，最大限度突破该点并最大限度向四周扩大战果，此即为战略。战略一旦确定，开始执行后要坚决，不要因为些许挫折或者发现路上的美景就变化，按既定方针办直至不能办。
2. 跟我冲而不是给我上。不设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。虽说群众的创造力是无穷的，但是小公司不能指望发生领导不会下属会的奇迹。
3. 只做最低限度的规范化管理，以奖惩分明作为管理核心。我们都喜欢规范和有序，但是只有公司越大规范的价值才越大。对于小公司，花精力去关注管理的规范，直接后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。小公司，只要目标明确奖惩分明就够了，对业务也只该做最低限度的规范。
4. 精兵简政，主业只做对于本年度目标有贡献的事，给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事。做减法，只有先减事才可能控制住人员规模，90%的精力放在碗里，10%的精力用单独的人去瞄着锅里和地里，最怕将碗里、锅里、地里的事混在一起。宁用一个精兵忙死，不用三个孬兵乱死。
5. 老事儿定指标精细化管理，新事儿设目标鼓励试错，以项目小组方式工作，新事儿新人做，不要增加老事儿的工作量。绝大多数人不具备并行处理能力，尤其是不具备同时负责两类不同事情的能力，将新事儿加给老事儿的第一个后果就是