在柳传志先生的倡导下，联想系的每个公司都不断总结提炼各自的战术原则。例如联想投资的战术原则是：不和项目谈恋爱，没有非投不可的项目，不编投资手册。联想集团的战术原则是：瞄着打而不是蒙着打，不在改革中犯错误，不做环境的牺牲品，不长本事的钱不挣，南坡北坡论，吃着碗里的做着锅里的种着地里的。联想控股的战术原则是：没钱挣的事不能做，有钱挣没钱投的事不能做，有钱挣有钱投没人合适做的事也不能做。
大家手中的这本书，其实也是关于创业的一些战术原则，是根据我自己所投资或亲自经营的公司的成长经验和教训的一种总结。
3 企业文化需要大力宣贯
#昆仑的仑#：柳传志先生认为贯彻企业文化，第一班子要统一认识，认同所要树立的核心价值观和方法论。第二要与业务相结合，把企业文化融入到经营之中去。第三是领导人要以身作则，以身作则不是说服别人的最好方法，而是唯一方法。
企业文化必须大力进行宣贯，否则就会变成墙上的口号流于形式。我认为有3点比较重要：1）提出来。2）天天讲。3）身体力行，奖惩分明。
提出来：必须要明确提出核心价值观，并且分解为易于理解和执行的几个角度。以拉卡拉为例，我们的每一条核心价值观都分解为4个方面，考核的时候，每个方面是25分，分别打分。
天天讲：讲和用。创始人要以身作则，要求各级干部，以价值观为标准来看问题和考核，真正把价值观使用起来。要经常性宣讲，张贴于公司之中，体现在文字上。
身体力行：几乎所有领导都会遇到组织沟通与传播问题，而且全都存在费力不讨好的问题。譬如，有一位领导对企业作了巨大的贡献，但是大部分员工都不知道。在这种情况下，在设计文化执行方案时，首先要解决的就是企业领导的沟通传播问题。
有些企业领导采用“每月一信”的方式，实现有效的沟通传播，提升组织效能。沟通内容可以包括以下方面，并要达到相应的效果。沟通的内容包括4个方面：
A. 企业及领导正在做什么：要让企业内部清楚企业领导在做什么，这样员工也就更容易配合企业领导的工作。
B. 企业及领导已经做了什么：已经取得的成就对员工的信心与期待具有很大作用。员工的信心越强、期待越高，文化执行中面对的困难也就越容易解决。
C. 企业及领导是怎么做的：方法传播不仅仅有利于树立领导威信，促进文化执行，更重要的是，有利于建立新的组织文化习惯。一旦文化习惯成为企业共识，整个组织效能将会有显著提升。
D. 未来要做什么及目标效果：使更多的人愿意并知道如何追随企业领导，共同实现组织发展目标。
军规23
管理是一门专业
中国企业最常见的问题是小而全，我见过刚创业的公司，管理层多过员工；大而不强，主业不明，以为一件事情成功了就无所不能，其实任何成功的桥只是成功者自己建造的，其他人是无法通过的；企业价值观不明，把物质激励摆在第一位，忽视团队的个人理想，其实无法实现长远目标，因为企业发展都是自上而下的目标传递和实现的过程。读《军规》一书，感慨良多，尤其是从中悟到许多企业管理大师们的理念，那是他们的实践中经历过失败或挫折之总结。
李栓科
中国国家地理杂志社社长兼总编辑
微语录
#昆仑的仑#：
没有人生来就是管理者，管理是一门专业，需要专门学习才能掌握,不能死记硬背或生搬硬套，要去构建自己的经营思维模型，设计配套的管理工具，建立起公司的管理系统。
1 管理是一门科学
#昆仑的仑#：管理是一门方法科学，学习管理目的是掌握管理原理，并据此及自己的实际情况来设计出自己的管理方法。每个公司都有其特点，生搬硬套别人的管理方法会吃大亏的。
没有人生来就是管理者
管理是门科学，国际大公司在更换CEO时有一个非常有意思的现象—跨行业选择，IBM历史上非常出色的CEO郭士纳就并非出身于IT行业。CEO的跨界说明，公司的经营和管理是一门科学，有规律可循，有原则需要遵守，需要专门学习才能掌握。
我认为管理方法至少与以下三项有关：1）行业，不同的行业管理方法肯定不同，制造业实行的是计件工资，要求打造的是一种工兵文化，要求每个人都严格执行流程。2）公司发展阶段，不同发展阶段的公司管理差异也非常之大。3）企业文化，不同的企业文化的管理方法肯定是不同的。
创业最大的难题是创始人不懂管理
创业最大的问题是创始人对于管理没有一个宏观的概念，不知道该如何去思考管理问题。我刚开始工作就发现在学校里学习的那些管理理论和实际工作完全是脱节的，幸亏我有一个同学被分配到联想公司