人没人，每天关心的就是生存、销售、竞争，或者是省钱、加班、走人……哪里奢谈得起什么企业文化？哪有时间顾及玄而又玄的企业文化呢？等到公司走出困境或者成功之后再考虑企业文化吧。
恰恰相反，越是小公司，越是创业公司，越需要企业文化，越是有生存压力，我们越要强化我们的文化，进而提升我们的战斗力，更好地解决我们的生存问题。很多情况下，你的艰难处境正是因为你的愿景和使命设定有问题、你的文化有问题。
产品需要研发，企业需要建立，文化同样需要构建。
企业文化应该从企业诞生之日就由创始人提出，在企业发展过程中不断总结、沉淀、完善，这是创办企业的一部分。
你带着一群人去远方，远方在哪里？我们的使命是什么？大家的价值观是什么？我们应该如何思考问题和解决问题？作为创始人你必须首先回答这些问题，如果对于这些问题没有清晰的答案，你忽悠大家跟着你创业就是不负责任的。
你需要给出这些问题的答案，这就是你的企业文化。
2 文化是企业战斗力的倍增器！
#昆仑的仑#：现实中，越是成功的企业其文化越鲜明。这充分说明文化是一个企业凝聚力的源泉、战斗力的倍增器。没有文化就没有战斗力，也无法留住人。
核心价值观创造企业的凝聚力
核心价值观是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都信奉的信条，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业表明企业如何生存的主张。它包含4方面的内容：
1. 它是判断善恶的标准。
2. 它是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景。
3. 在这种认同的基础上形成对目标的追求。
4. 形成一种共同的境界。
作为联想控股的成员企业，拉卡拉即承袭了联想“求实、进取”的文化，也因应行业特点提出了“创新、协同、分享”的价值观，进而形成“求实、进取、创新、协同、分享”五大核心价值观。
一支具有相同价值观的部队是最有战斗力的。冯仑讲过一个故事， 1911年10月，辛亥革命爆发时，河南省宝丰县也爆发了白朗起义，起义军一度发展到数万人，实力远强于后来的中国共产党。但白朗起义历时3年先后同北洋政府军队20多万人作战，攻破县城40多座却失败了，原因就是起义军虽然接受了资产阶级革命派反袁的口号，但仍然没有明确的政治纲领，加上组织不严密，以及西征陕、甘的战略失策，以致重蹈中国历代农民战争长期流动作战的覆辙，最终难免失败。
我自己印象最深的就是联想投资的例子。朱立南先生是我敬佩的大哥，也是当年联想三少帅之一。2011年是联想投资成立的第10年，从最初的不被看好，被评价为“土”、“抠”，到宣布要坐上中国风险投资的第一把交椅，而且是显著领先，联想投资10年的发展之路走得非常漂亮。作为旁观者，我体会最深的是两个，一个是他们的价值观，一个是他们的“复盘”文化，这两个可以说是他们战斗力和后劲儿的源泉。
联想投资的价值观之中有一条“富而有道”，这是朱立南先生提出的，联想也确实是照此执行的。为此，联想投资未投资一家游戏公司，虽然失去了前几年在游戏上面挣钱的机会，但是联想投资经过几年的发展，已经成功地在业界树立起自己的品牌形象，大家认为联想投资是一家讲诚信、值得信赖、做事公道的公司。我的朋友，也是联想投资的LP（有限合伙人）谈庆先生谈及为什么投资联想投资时说：“联想投资也许不是带给我们回报最大的基金，但是往后看5年、10年，中国的投资界一定会有联想投资重要的一席之地。我们现在进入，就是为了在5年、10年之后，能亲见联想投资占有一席之地。”事实证明，确实如此。
方法论提升我们的工作能力
带队伍的过程就是让队伍掌握方法论、养成使用方法论这一习惯的过程，企业对于方法论的贯彻，要坚决。
我理解的方法论就是我们思考问题和解决问题的方法。我们要求每个干部严格按照方法论去思考问题和解决问题，掌握了方法论，你就可以倍增工作能力。对于方法论的强化，可以有效地防止我们工作的随机性、随意性，保证我们在一个基础水准之上思考和解决问题，虽然不能保证可以做到最佳，但是可以保证及格。
企业之中总有很多聪明人，这些聪明人是最大的问题，因为他们会自以为是，自己去理解和想象他们要做的事情以及做事方法。我们当然也可以任其发挥，但对于组织来说，任其发挥的后果很可能是交学费。
所以，公司里首先要强调的是方法论，并且要硬性规定。凡是方法论涉及的问题，要严格按照方法论来执行。
拉卡拉方法论是：先问目的，再作推演，亲自打样，及时复盘。
1. 先问目的：做任何事情之前都要先问目的