源，不是所有项目都可以获得发展所需的资源。你永远无法获得发展所需的充足资源。
天下没有免费的午餐
每个公司都有几个项目，以布局、跟进的名义幻想着用不多的投入没准会有意外之喜。然而，天上不会掉馅儿饼，天下也没有免费的午餐，不投入足够的人力物力财力，不可能有关乎战局胜负的产出，最终只是添枝节、徒增费用、分散精力而已。
不要相信哪个项目可以顺手做下来，如果有这个项目一定也没有多大价值；不要相信下属不需要资源的承诺，新增项目之前，一定要准确估计自身的经济实力和员工的办事能力，合理分配自己手中的资源，不要因为头脑一时发热而高估员工能力。
对于创业期的企业而言资源尤其稀缺，缺人、缺钱、缺资源、缺管理能力，所有的资源都无法跟上公司发展的需求，这时候更需要我们做减法，聚焦、聚焦、再聚焦，集中力量在一个点上，形成突破，打开局面，什么也不想放弃的结果只能是什么都做不到。
3 专注于一件事更容易成功
#昆仑的仑#：决定战局的必定是关键战斗的胜负，实际上没有人可以，也没有必要赢得所有战斗。企业经营也一样，你能够并行的项目是有限的，要果断砍掉那些已经开始但可有可无的鸡肋项目，时刻牢记你的主战场，集中优势兵力拿下事关战局的重大项目。
创业期企业要做到四个“最小”
徐小平曾写过一条微博：初次创业，商业模式即赚钱方式必须极其专，即必须极其简单单一。比如微软开始时只是做一个DOS操作系统，新东方起家就是教托福，凡客就卖一件衬衫，它们都创造了发展的奇迹。
绝大多数成功的商业模式都是非常简单的，第一是起点简单，就是为了解决用户的一个强需求而已。第二是解决方案简单，创业者的智慧在于找到了简单而巧妙的方法解决了用户的难题。第三是简单创业，专注而不求全、不求大、不求规范，集中全部资源将最核心的事情做到极致。
如果我们因为目标设定太多而精力分散，因为不专注，没有投入全力去打关键之战而失败，何其冤也？因此，要坚决砍掉那些无关主战场胜负的项目。
创业期企业要做到四个“最小”：1）只确定最关键的战略，集中力量突破一点。2）只设最低限度指标，指标多重点必然分散，核心指标达成了其他指标自然合格。3）只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加人，逼迫组织的每个人都优胜劣汰到适者生存。4）只管到最低程度，给下属留出发挥空间。
蓝色光标成立于1996年，从创立之初就确定了“只做公关”的战略，很多本土公关公司发展几年之后都忍不住横向扩张，多元化经营广告、市场调查甚至印刷等，蓝色光标一直坚持专注于公共关系服务，而专注保证了公司的高速发展。2010年2月，蓝色光标成功在创业板上市，成为中国公关第一股。
Groupon的创始人接受采访时说，2008年11月他们从芝加哥起步时已经有另外一个网站在做类似团购性质的事了，不过那家的范围更广，除了组织人们一起买东西，还组织人们一起抵制某个特定的公司或者举行集会等。当时他们认为团购的想法非常不错，但是那家网站做得太宽太泛了，于是他们就创办了一个专注于团购消费的网站，这就是Groupon的由来。