也比空降兵好些。
我不赞成领导给予下属过多机会，应该奖惩分明，不胜任就换人。如果他跌倒了再爬起来他就是英雄一个，如果爬不起来，至少也找到了他该待的位置。如果一味给机会，他就会被养成温室里的小白鼠。
2 创业不要用职业经理人
#昆仑的仑#：大公司的商业模式已经成型，管理体系已经建立，可以请职业经理人来管理。但是对于创业公司而言，商业模式和管理体系都没有明确，也无法明确，如果寄希望于授权给职业经理人，十有八九会碰壁。
职业经理人是创业公司的天敌
创业公司的招人难度要比大公司大几倍，有勇气创业的人本就有限，创业公司还要和大公司的品牌、规范化以及高待遇相竞争。常见的情况是，很多优秀的人才宁愿降低薪酬去大公司，也不愿意来创业公司。
我曾经自嘲拉卡拉找人很难，因为我们向左一看是银行的待遇，向右一看是电子商务的待遇，前者是“老牌帝国主义”，一直是“三高”行业，后者是新兴暴发户，烧钱的劲头吓死人，很多人来挖我们的人打的都是“工资双倍”的旗号，好在公司一直处于高速发展之中，稳定性还没有问题。
我很理解创业者那种无助感，也理解每个创业者无时无刻不希望能够招到高手加盟以解决公司难题的心情，但我必须告诉你，创业初期的三大难题—找方向、找人和找钱，对大多数创业公司而言是无解的，只能靠创业者自己亲历亲为地去慢慢解决。
每个公司在发展过程中，创始人都会不止一次地涌现同一个善良的愿望：希望能够请来某个有能力的职业经理人让公司正规化起来，实现脱胎换骨的飞跃。实践证明，这些美好的愿望每一次都会在冷冷的现实面前破灭。
首先，职业经理人的天性决定了他们只注重短期的目标，缺少主人翁意识，作决策非常短视。联想集团的洋CEO阿梅里奥卖掉联想的手机业务就是一个典型案例，他无视无线互联网时代的到来，仅仅因为任期内的赢利目标就砍掉了具有战略意义的手机业务，使得联想在无线互联网时代陷入被动。
其次，中国缺乏成熟的职业经理人。培养职业经理人群体是需要土壤的，中国缺乏这一土壤。大多数职业经理人，都不愿意以创业的心态加入公司，不愿意从基层干起，尤其不愿意接受创业公司的薪酬体系，这种心态是很大的问题。
再次，中国人的商业道德水准也不是很高。中国人的民族性也不支持，中国人讲究宁为鸡头不为凤尾，经理人干几年带着客户出去创业和东家竞争的案例比比皆是，尤其是那些创业门槛低的行业，这种现象更是普遍。授权给职业经理人，如果被授权者没有极高的道德感，根本不会把公司利益放在第一位，“59岁现象”就是一个例子。
最后，职业经理人的打工心态会滋生很多问题。他们追求程序正确，过于讲究制度流程，过于依赖相关部门的支援，这三个方面都是创业公司的大忌。
绝大多数情况下，创业公司用职业经理人，尤其是在外企做过多年的职业经理人是很危险的，如果再放手授权，就几乎离找死不远了。
3 慎用空降兵
#昆仑的仑#：所有引进“空降兵”的企业都是抱着一个善良的愿望，但实际情况十有八九是事与愿违，空降兵尤其不适合创业期企业。如果一定要用空降兵，应该说服他们低半格进入，同时领导者应该扶上马送一程，主动设计一些方法来帮助他们融入公司。
空降兵的误区
人潜意识里面的谦虚和不自信有时会有一种倾向，倾向于去寻找别人，然后把责任托付给别人。在企业之中这种倾向主要表现在寄希望于空降兵，希望从大公司或者竞争对手或者合作伙伴那里挖一个“懂的人”、“有经验的人”。
我的建议是不要抱这些幻想，如果真有人能够点石成金，那他早就自己创业去了。当然有些人的确非常有经验，但他们并不了解你的产品和企业，能够全面了解你的产品和企业并且愿意真正用心去做事的，只有你自己和你自己企业里的人。
不了解你的产品，就不可能找到好的推广方法；不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方案。一般而言空降兵不会愿意从基础干起，不愿意接受和同事一样的创业期待遇，他们要求一来就直接身居高位，拿和他们原来可比甚至更高的待遇。尤其是他们的心态和做事方法，与创业者相比会完全不同。
所有的企业引进空降兵多是抱着一个善良的愿望，希望为企业输入新鲜的血液，带来新的管理理念和方式，同时为企业节省对人才前期培养的时间、费用等成本。但实际情况十有八九是事与愿违，外来和尚未必会念你的经，未必会执著地念你的经，他们带给你的麻烦可能远多于创造的贡献。
空降兵尤其不适合创业期
以我的经验，空降兵几乎不可能帮到创业期企业，相反，他们一加入公司就直接就任高位，而以新人指挥老人，以外来人指挥内部人会给企业带来一系列的影响