联想集团全球高级副总裁、人力资源副总裁
微语录
#昆仑的仑#：
打胜仗要靠自己的队伍，职业经理人和空降兵不能解决创业企业的问题。创始人必须把培养自己的干部放到战略级高度，亲自制定选才标准，亲自选才，构建一个培养环境，有意识地培养自己的干部。
1 下决心自己培养干部
#昆仑的仑#：干部的培养是企业的战略级问题。创始人要亲自制定企业的用人标准，要注重从内部提拔人才，一把手要亲自构建起自己的干部培养体系。
培养干部是革命的首要问题
要相信自己的干部，打胜仗要靠自己的队伍。不要低估自己队伍的能力，他们既然能够跟随你走到今天，也能够支持你走到明天。你现在团队里的人80%就是他们岗位最合适的人选，他们的主人翁意识是创业期公司最宝贵的财富。
越到关键时刻，越要依靠自己的队伍来化险为夷，因为自己的队伍是经历过失败、接受过历练的战士，他们拥有团结合作的默契和统一的做事风格。更重要的是，作为公司的一分子，他们心底里在乎公司，那份对公司的责任心是其他人不可比拟的。哪怕是你将一个连长破格提拔为团长，绝大多数情况下也比你直接空降一个副师长来当团长强。
记得我刚刚参加工作的时候，每个月的工资是200元，分管公司的公关宣传。有一天我的老板跟我讲，既然我们的稿件一直写不好，你能不能去招一个人专门写稿，我们愿意支付1 500元的月薪，我愕然！这是典型的“外来的和尚会念经”思维，不信任自己的部下而盲目推崇所谓的专家，带来的只能是公司内部的混乱和人才的流失。
培养自己的干部，这是革命的首要问题。所有伟大的创始人都高度重视干部的培养。不论是农民运动讲习所、黄埔军校，还是红军大学，或者是庐山军官训练团，不论情况多么危急，环境多么艰苦，创始人们都高度重视干部的培养，甚至亲兼校长导师。
人才标准需要一把手亲自制定
创始人要亲自制定企业的用人标准，这也是创办一个企业的环节之一。只有有了明确的人才标准，企业才知道如何选才以及按照标准选才，企业的人也才知道向哪个方向成长。
我认为优秀中层干部的4条标准是：
1. “理解上意”。你必须假设上级比你正确，在工作之中，认真分析和学习上级的指示，琢磨上级的指挥官意图，自己的工作以贯彻上级意图为目标。
2. “忘记己见”。我们必须有自己的意见和见解，并表达出来。但是你要知道，即便你是CEO，也不可能事事都按你的见解作决策。所以，对于我们而言，一旦作了决策，就必须马上忘记自己的分歧，开始坚决彻底地贯彻决议，不要带着异议进入工作。即便你不能让自己相信最终集体或者上级的决策是正确的，你也要做到“用自己的聪明才智”把这个“错误的”决策贯彻到极致，而绝不能一边执行一边修改决策，挂羊头卖狗肉。这是最最忌讳的，也是对组织危害最大的。除非你停下来，继续和上级争论并获得上级的认可。
3. “要瞒着打”。先确认目标、策略、里程碑再行动。很多人容易犯的错误是只顾低头拉车不顾抬头看路，不重视上级意图只顾闷头去干，要先画圈再打枪。我们做任何一件事，都要先和上级明晰目标、结构规划以及里程碑，宁可不做，不要做错。
4. “及时汇报”。让上级知晓你的进度。尤其是遇到重大困难，可能导致任务失败时，更要第一时间告知上级。进展中，每个阶段，或者每隔一段时间，就要让上级知晓你的进度。现在邮件、短信等通信手段这么发达，写封邮件发个短信不会耽误你什么事情，但是养成良好的汇报习惯，可以让上级及时知道情况。林彪和刘亚楼指挥四野的时候，要求各部队每到一地（包括大休整）的首要事情是架设电台，向总部汇报自己的位置和情况，就是这个意思。上级如果不能及时了解各个部分的进展，如何作出判断和指挥？
建立起人才的培养机制
选才非常重要。如果可能，一把手应该亲自把关选人，因为只有一把手才完全了解公司发展的整个过程和在这个过程中经历过的磨难，也就是说只有一把手自己才真正知道这个公司的优势和劣势，知道公司缺少怎样的人才，又会与怎样的性格互不相容。而选才恰恰是公司补充新鲜血液、弥补缺陷、扩大优势的大好机会，因此一把手应当亲自审核选才，这样才不至于使自己的公司走向歧途。
企业选择人才的标准主要有以下4条：1）悟性，能举一反三分析出事物的本质。2）心胸宽广。3）有大局观。4）学习能力强，勤于思考，逻辑清楚，善于归纳总结提炼。
最好的办法是自基层提拔，尤其是从销售一线提拔。一般而言，没有做过销售的人是当不好家的。所以，想培养干部的时候，不妨先放一些苗子到销售一线，多关注和指点，到需要用的时候提拔起来，哪怕连长当营长用