有一个规矩：月薪在一个数量级以上的人都要经过我最后面试一下，目的很简单，我们需要保证公司骨干的“味道”一致，价值观相同。我面试的时间很短，有的甚至只有不到10分钟，简单到只是让被面试者作个自我介绍，但我也要实实在在感觉一下他的谈吐举止以及思维方式。神奇的是，凡是我面试感觉“味道”不对的人，最终在工作中都会出现这样那样的问题。
每个团队都是有基因的，团队的基因决定了团队擅长什么不擅长什么。这个基因多半是由其创始人在创业伊始注入的，同样的业务有的团队做得得心应手有的团队做不成，其差别正在于团队的基因不同。
20多年前，戴尔公司在美国横空出世，它以按照订单数量和配置生产个人电脑及直销模式迅速成为美国市场上的个人电脑巨头。其独特的业务模式不但大大降低了库存，而且通过压缩经销层级大大降低了渠道成本，一时风光无限。戴尔成功后，当时所有的个人电脑巨头IBM、康柏，甚至中国的联想，都渴望学习戴尔的模式，但是无一成功，其核心就是因为公司的基因差异。戴尔从建立的第一天起，就是为这种模式而建立的，从公司的组织结构、思维观念，到每个环节的每个人，都是为这种模式而选择的。
扩张新业务需要新基因，改变团队的基因几乎是不可能的。你过去之所以成功，是因为你的独特做法，你的团队在成功的过程之中已经被训练成了固有模式的模范执行者，其思维也深深信奉其所做的一切，让团队抛弃以前的一切做法而采用另外的思维和行为模式几乎是不可能的，所以业务扩张时最好的办法是新人做新事。
3 建立高效团队
#昆仑的仑#：我总结，建立高效团队的要点是：1）头儿是唯一的。2）组织结构要清晰。3）令行禁止。4）个人利益服从整体利益。5）互相补台。团队的战斗力源于老大的能力以及团队的执行力。
团队要协同作战
一个团队的战斗力不是由队伍之中最聪明的那个人决定的，而是由战略的正确性和团队的执行力决定的。聪明人对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应，但鲇鱼只能敲边鼓不能挑大梁。作为领袖，要特别关注对聪明人的“管理”，用好了鲇鱼可以让团队有紧迫感、动起来，用不好就天下大乱了。
团队成员需要协同作战，有三个原则非常重要：1）共同的愿景和价值观。2）彼此信任。3）注重沟通技巧。最后一条尤其重要，如果不能确立团队的沟通氛围有话桌面说、有话好好说，团队很难走得远。
团队成员之间要互相补台，最重要的是主次和配合。主动去理解领导的意图，积极去贯彻领导意图，这是团队成员的基础素质。那些总是执拗于自己的思路和做法的人，基本上是团队的阻力。
团队成员必须能够站在更高的高度来思考问题。首先，不能本位主义，更不能只考虑自己分管的那点儿事，局部利益必须服从整体利益，个体方向必须服从整体方向。其次，你必须清楚是你而不是你的上级要解决问题和拿出结果。在军队中，即便是最基层的指挥官，也要为发生在自己所辖区域内的所有事情负责。当他接受某项任务时，他既要为发生的每件事负责，也要为没有发生的事负责，“这不是我的错”这种话在军队里是绝对立不住的。
团队成员必须不断学习，与公司共同成长，否则就是对团队的不负责任。虽然大家有分工，但每个团队成员都必须参与到整体工作中来。不要只考虑自己分管的一亩三分地，尤其是有些技术干部，甚至开执委会也不发言，只顾低头上网处理邮件短信，这是错误的。让你参会说明领导认为会议的内容你需要知道并希望听到你的意见，如果发现你不会倾听又对会议无所贡献，慢慢你就不会再被要求参会，久而久之在组织中也就被边缘化了。这事虽小，但耽误了公司就是大事了。
80%的情况下我们要做的不是争论方向而是执行和贯彻领导意图。有人说贯彻的前提是领导是正确的，问题是，领导是不是正确怎由你判断？所以，林彪当年那句话有道理：领导的指示理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。不理解说明你落后了，实际上，越是创新初期越不被理解。
不管是因为阻力还是因为能力，让事情停下来止步不前的下属是团队中的毒瘤，必须及时发现并纠正或清除。因此每级领导都必须亲自部署目标、路径、方法，并以周报月报监控进程，甩手掌柜是没好果子吃的。
团队必须有唯一的“头儿”
俗话说，火车跑得快全凭车头带。团队既然不是一个人，就必须要有领军人物，一个没有领军人物的团队只能是一盘散沙，一个强有力的领军人物是团队的灵魂。
如果把公司经营比做打仗，我们的主要经营目标就如同攻山头。不管是大山头还是小山头，重要的还是不重要的，如果你要拿下山头，首先要有部队在进攻。如果没有投入部队，山头不会自己送上来。投入部队之后，最重要的事就是指挥官是否胜任。战场上没有侥幸，一个不胜任的