是明天市场淘汰的产品，不早做布局，到时候必然惨败。雅虎曾经风光一时，微软曾经一统桌面，但是对于互联网判断失误，这两家伟大的公司目前都是举步维艰。
1994年，我接任四达广告公司总经理。年底，我与《北京青年报》签署了合办《电脑时代周刊》的协议。其后一直到1996年，我们的业务都是如日中天，一时间所有的主流IT品牌都成为我们的广告客户，第二年开年之前就预订出去了几乎所有的广告版面而且价位坚挺。很多人开始骄傲起来，整个公司沉浸在一片乐观情绪之中。但是我很清楚，3年协议到期，《北京青年报》未必续约，即便续约条件也会非常苛刻，我们必须利用未来两年的时间打造未来公司的业务。我策划了一个“02计划”，组建了几个项目组，目标是花2~3年时间借助与《北京青年报》合作带来的3年丰收年景，用《电脑时代周刊》带来的丰厚利润和品牌，培育出几个新的业务增长点，如果《北京青年报》合作到期后续约条件不好，就以新培育的业务增长点作为未来公司的主业。这就是后来《生活速递》直投杂志、蔚蓝轨迹全案代理广告公司以及蓝色光标公关公司的由来。
3 留两分余力，随时准备自救
#昆仑的仑#：越是在顺风顺水的时候，创始人越要警惕和谨慎，切忌盲动冒进，革命晚胜利半年一年并不是问题，革命失败才是可怕的。把握再大也不要用尽全力，永远留有预备队是百战百胜的绝招。
任何时候都不要孤注一掷
赌博中输得最惨的一定是输在好牌和输在孤注一掷上，最终的赢家是那些不管把握再大也要留两分余力的人。永远不要把全部力量使出去，如同与人打架，使出了全力的一拳如果打空了，伤到的必然是自己。做企业也一样，任何时候都必须考虑后手，留有余力，孤注一掷是搏命，不是经营。
经营计划虽然不能夸张到每个计划都留有后手，但是大的战略一定要留有余地。我作决定的习惯是首先设想最坏的情况是什么，如果出现了最坏的情况怎么应对，如果万一应对不了会出现的最坏结果是什么。我还有没有机会“东山再起”，如果没有东山再起的机会，那就是我不能承受的后果，就应该放弃；如果还有“翻本儿”的“本儿”，那就应该毫不犹豫地去闯，放手去博。所以朋友开玩笑说我的底线是—死不了加上一点点翻本儿的余地。
战争中留预备队永远是最重要的，企业经营上盲目扩张、不留余力也是失败的罪魁祸首。柯林斯在他的畅销书《再造卓越》①中讲到企业从优秀到衰落的5个阶段，最初的衰落都是从狂妄自大和盲目扩张开始的。当企业不计后果地贸然进入不能做到最好的领域时，当企业以牺牲卓越绩效为代价追求增长时，当企业在面临前后不一致或者对己不利的决策信息依然作出激进、草率的决定时，“灭顶之灾”已经悄悄地在前方等着了。
如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏胜任的干将，那么它就等于自掘坟墓。如果企业的决策者过分冒险而又没有充分考虑冒险的后果，那么公司马上就会陷入衰落。
有经验的指挥员战斗之前都会留好预备队，不到最后关头绝不投入战场。创业者要有自己的底线，不到万不得已不能打破它。一个创业型公司的底线就是，即使是再看好的项目，也不应该把全部的钱压上去。
电视剧《历史的天空》讲过一个朝鲜战场的战例。姜必达两个团防守两个山头，联合国军围住一团猛攻，一团压力很大，但姜必达就是不抽调二团增援，甚至拒绝投入担任预备队的三团增援，最终一团几乎全军覆没，但是他最终获得了战役的胜利。因为联合国军的意图就是引你增援一团，然后一举拿下二团阵地，姜必达判断出了敌军意图并坚决不为部下的压力所动，保留预备队，最终获胜。
越是顺风顺水，越要警惕
得州扑克中，老手都知道，牌越好也就意味着越是危机重重，越要谨慎把握。让你血本无归的都是好牌，手里没有好牌不会输大钱，因为你会弃牌，输个精光时手里都是握着好牌，因为这时候你会沉湎于自己的好牌而忘记了危险，忘记了别人可能会有更好的牌，忘记了观察别人的动作，忘记了分析别人为什么如此反常。拿着好牌时，你的贪婪会让你不自觉地去孤注一掷，结果，大牌会遇到更大的牌。
很多人争论决定成败的是细节还是战略，其实都不是，这两个方面如果出错连成功的机会都没有，都把握好了才有机会成功，最终决定成败的是能否把握好先后、快慢、主次和轻重这些节奏。成熟与否的区别在于对度的把握，所谓成熟就是为人知远近知深浅，处事知轻重知缓急，泰山崩于前而色不变。
联想有一个形象的比喻叫拧螺丝。装轮胎的时候，要拧5个螺丝，你不能盯着一个拧，如果把一个拧紧，其他几个就拧不上而且不平衡。企业成为百年老店考验的是领导者的预见力，船一般都翻在阴沟里，淹死的都是会游泳的，企业的问题大多出在成功后或者顺风顺水的时候。
越是顺利，创