投人，在我印象里很少有只依靠CFO（首席财务官）谈成的融资，CEO在融资上想做甩手掌柜也是不现实的。
自己不会做的事不要指望下属创造惊喜
创业者必须既懂管理又懂业务。
公司经营上要解决两大问题：管理问题和业务问题。管理问题各个公司大同小异，从你创业的第一天起就存在了。随着公司规模扩大，分支机构增多，管理的难度也越来越大。业务问题各个公司千差万别，基本上是围绕如何把产品销售出去展开。
对于创业期公司而言，业务问题更加突出，所谓找方向就是要解决业务问题。所以创业者必须懂业务，否则寸步难行，如果你自己搞不清楚业务，业务一定做不起来。
拉卡拉的高级副总裁陈灏总结道：管理者就像在上坡时的驾驶员，你可以转向，可以加油，可以刹车，但绝不可以大撒把，哪怕是一瞬间的撒把，也可能是车毁人亡。管理者不能离身的责任感，必须如影随形，时刻铭记。中国银联的舒世忠先生也曾讲过，“方法+智慧”才能成功，“目标路径方法”必须三位一体才有执行力，领导必须亲自部署战略战术，对大多数部下的授权应该只是对战略战术执行中的事务的授权。
这两位富有经验的管理者谈的都是领导者的责任，不能以授权为名推卸自己的责任。
3 不要指望别人来救你
#昆仑的仑#：危机来时只能靠自己，当企业出问题时，你只能靠自己。不要指望投资人、朋友或者员工能够救你。一旦开始创业，你就应该立足于自己来设计一切和解决一切，作好最坏的打算，随时准备自救。
顾问公司只能帮锦上添花的忙
对顾问公司可以期望不能指望—无论财务顾问还是猎头公司。猎头公司能够帮你提供信息，帮你找不好直接出马挖的人；财务顾问公司能够帮你提供信息，约见投资人，也能够帮你和投资人谈价格。在融资谈判过程中，财务顾问公司的作用还是比较明显的。投融资双方必然会在公司估值、投资比例、投资人优先保护条款、公司治理和管理权归属等重大问题上产生分歧，财务顾问公司一方面可以就上述问题为公司提供专业的意见，使公司利益最大化；另一方面也可以发挥其第三方的有利位置，斡旋、协调谈判双方或多方，控制谈判节奏，成为谈判对手之间的一道缓冲，使艰难而紧张的谈判进行得更为顺畅，大大提高谈判的成功率。
但顾问公司能够起到的仅仅是中介作用，他们没有能力去影响对方的决策，也不可能替你决策，而其决策建议往往很难摆脱关联交易的嫌疑。从本质上说，他们都是希望交易达成的，因为有了这个和他们利益密切相关的联系，所以对于他们的建议你很难权衡是否相信。
所有的顾问公司都只能是锦上添花不可能雪中送炭，最终还要靠你自己。他们只擅长打顺风球，而创业初期的公司遇到的都是逆风。对于创业期企业而言，顾问公司的收费也是不能承受之重。
随时准备自救才能长命百岁
所有人都喜欢锦上添花。银行追着你给贷款时一定是你不需要钱时，你缺钱的时候他们不会贷给你。很多投资人会告诉你除了钱还会带给你很多资源，这可以期待但是不要期望太高。他们会帮你介绍业务关系，但能否达成合作还要看对方是否需要你的服务。
不要指望你的投资人会追加投资来救你，他们有他们的止损原则，他们是你的唯一，而你只是他们投资的几十个公司之一。如果他们内部评估你的企业价值在衰减，他们就会减少投在你身上的精力。
与其指望别人来救你，不如抓紧时间自救。天助自助者，如果你自己都不竭尽全力，别人更不会伸出援手。
军规7
领导要有预见性
拥有常识感，是企业将帅获得预见性的基础。有无预见性首先要看从业者有无常识感。可靠的常识感，不仅与经验有关，与对事业的执著—专一而持续有极大关系。军规7讲预见性，突出的特点，是作者有常识感，因而写得亲切、可信，易于阅读、理解。书中故事，多取自作者亲历，或我们耳熟能详的案例，具有很强的操作借鉴价值。作者的叙述风格，有节奏感，紧张中有轻松，说理与举例，两厢扶持。
刘苏里
北京万圣书园创始人
微语录
#昆仑的仑#：
没有一个企业可以一帆风顺走到底，所以领导者必须有预见性，能否预见未来是领导者的功力。虽然我们不能要求每个创业者都具备预见性，但是领军人物必须要学会未雨绸缪，早做布局，留有余力。
1 预见未来是领军者的责任
#昆仑的仑#：领导者要有预见性，看到别人没看到的地方，想到别人想不到的思路，创新出别人创新不出的产品。只有预见未来才能做对的事，只有预见未来才能走得更远。
只有预见未来才能做对的事
对未来预见得越早越清晰，你就越可能做正确的事。我们不能要求所有