重新组合的蛛丝马迹”，并向梅奥保证，他们的友谊是牢不可破的，声称他将对唐翰与戴维的联合申请不予置评。
1943年初，梅奥的情绪依然低落，不参加哈佛商学院的活动。他需要和格雷戈商讨“‘进展情况’，唉！不会再与亨德森讨论它们了”。他不能断定该如何使用自己的时间。梅奥和格雷戈谈话之后，效果明显，战时生产委员会铜分会资源部（ResourcesSectioninWarProductionBoard\"sCopperDivi-sion）主任乔治·霍尔德勒（GeorgeB．Holdderer’）找上门来，让梅奥研究采矿厂、熔炼厂、精炼厂和黄铜加工厂中工人缺勤的原因。霍尔德勒认为，这样一项研究，“将使整个国家受益”，他选择了康涅狄格州沃特伯里市的三家铜业公司：大通铜业公司（ChaseBrassandCoppei’Company）、美国铜业公司（AmeticanBrass）和斯科韦尔铜业公司（ScovilleBrass）。
对缺勤的研究展现了梅奥管理现场工作的方式和风格。首先，在计划开展研究的公司中，他运用公司的各级权力，以确保公司赞成他的工作。他写信给大通铜业公司总经理，要求得到正式任命，同时知会公司总裁，询问他对公司问题的看法。他还写信给当地工会领导，告诉他战时生产委员会的意图，还告诉他，曾在工会任职、现在前来协助该委员会的哈罗德·卢藤伯格（HaroldRuttenburg）也希望工会在工作中予以合作。在确立有利的地位和身份以后，梅奥接着回答了与这项具体任务有关的问题。他写信告诉总经理，他不打算对员工作任何调查，因为这样做工程浩大，将会失去控制，显得“热衷功名”；相反，他将从高级管人员那里获得真实的情况。他建议采取适当行动，但他本人在征得管理层同意之前是不会采取任何行动的。他向当地工会领导保证，他不会开展一项“可能干扰您的活动或公司其他人”的调查；相反，他将与公司高级职员和工会共同协商，而且，除非调查对所涉及的每个人都适宜，否则不会开始任何调查。
在开展第一次现场工作时，梅奥带上了隆巴德。他们与三家公司的管理人员交换了意见。他们获悉，管理人员对这项研究的宗旨不清楚。这是因为他们都与霍尔德勒的意见相左，没有一个人视缺勤是一个问题。他们认为，缺勤的原因一目了然：给工人的薪水太多；对周末的远足兴趣太高；过度饮酒；工会过于活跃。另一方面，工会领导很关心缺勤问题。他预计，由于工厂的通风和空气调节设施糟糕，缺勤现象将会在夏季上升。
对梅奥而言，所列出的这些缺勤原因毫无用处，所以，在与公司执行官们的谈话中，他劝他们在这个问题上应该齐心协力，并指出，他并不是在推销一套特殊而迅捷的重组方案以完全消除缺勤问题；相反，他提议，在对每个工厂经过彻底的调查后，由各公司自己来决定是否想要重组。梅奥反复声明，缺勤问题的治疗，如果没有经过有效的诊断，是不可能存在任何可信的良方的。
由于隆巴德被召去承担其他职责，在梅奥与管理人员于沃特伯里市举行的下一次会议上，约翰·福克斯也加入了进来。福克斯走访了各个工厂，从中层和一线管理人员那里得到了这项研究所需的全面支持。工作开展以后，梅奥看到，现场的实际问题是“让（管理人员、工会官员和工人）停止互相辱骂，让他们看到实情。事实证明，这些同样的实情让他们全都大吃一惊，在这个时刻，对方的形象在他们的眼里比他们原来料想的要好得多”。
梅奥把调查结果介绍给相关的人员。因为大通公司副总裁伊利（D．E1y）认为铸造车间是加工流程的瓶颈，是大多数缺勤问题的发源地，所以选择每个工厂的铸造车间开展研究。薄板车间也被选中，因为精明能干的观察者说，薄板车间是铸造车间借以参照的最合适的对象。研究人员开始对每个公司的考勤记录进行分析，努力寻求初步分析结果。