说道，“是的，你会在每一条支流前面停下来考虑一下，思考是否这条支流是你航线中的一段，但坚持自己的航线意味着你清楚自己航程的终点在哪里。”在其他小巨人企业中都难以找到比这个更加精辟的发展哲学。
但情况后来发生了变化。
1993年，施米特患上轻微的心脏病，康复后他继续回到银行工作，但施米特知道自己需要开始考虑退休了。除了正常的工作压力外，他还发现，同联邦监管人员打交道变得越来越困难，那些人在经历了20世纪80年代的存贷款冰冻期后同样面临着自己的压力，他们对于像UNBT这样的银行采取了日益严苛的手段。货币监理署（Office of the Comptroller of the Currency，简称OCC）一度起诉UNBT，因为它未依据联邦法律向低收入人群提供足够多的贷款。施米特有口难辩，指出银行已经向位于帕洛阿尔托市东部低收入区的小型企业提供了大量的贷款，但OCC却对此不予考虑。施米特与规则进行抗争，经过9个月的据理力争后，情势终于翻盘，但这场官司留下了伤疤。“现在我们明显注意到，UNBT的主要监管人OCC正在从‘全国’的角度出发对银行进行监管，”他在给股东的信中写道，“……向我们施加管理权限压力，不利于我们向客户提供他们业已习惯的高标准服务。”UNBT面临的压力非常大，1994年，大学信托国家银行摒弃“国家”字眼，更名为大学信托银行，转型为州立金融机构，但是监管压力依旧。
施米特能够看到接下来会发生什么，他需要分阶段逐步退出当前运营，着手退休，这意味着要找一位继任者—或是一个买家。很快他就发现，找到前者的难度要比找到后者的难度大很多。在1995年1月19日的董事会上，施米特提交了一份报告，鉴于他对行业、市场、银行界的深厚了解，以及他为聘请高层经理人所作出的努力，他“并不确信UNBT是否能够找到一位合适的继任人”。一个星期之后，股东在银行大厅内集合，投票同意将UNBT出售给科美利坚银行（Comerica），这是一家位于底特律的大型银行集团，将用1.75%的科美利坚股份收购UNBT价值159万美元的股票。按照科美利坚每股高于27美元的价格计算，全部交易价超过7 500万美元，施米特及其家人获得910万美元，此外退休金外加非竞争性补偿金亦价值220万美元。
在进行投票之前，施米特向股东保证，科美利坚会继续同帕洛阿尔托及其周边地区保持紧密联系，提供一流的客服，但惨淡的现实却是大学信托银行被一家大型集团公司吞并。UNBT再也不会同之前一样了。今天，这家银行已经成为科美利坚银行在帕洛阿尔托市的大学信托银行分部。唯一还保留着的大学信托国家银行的老传统就是那一袋袋瓦诺瓦诺甜味洋葱，银行的新员工继续在每年的7月份向客户发放洋葱—收购案达成之后的10年里发放了30多万磅的洋葱—就好像洋葱中蕴藏着某种能够让银行回复到从前那种魔力银行的秘密。
让魔力延续下去是小巨人面临的最大挑战。历史证明，即使是在最好的经济形势下做到这一点也实属不易。我们大家都能够列举出自己熟识的企业案例—不必非得是有名的企业—在企业正常发展变化过程中一度拥有魔力，之后又丧失了这种魔力。当一家企业在波涛汹涌的商业海洋中愤然前行时，保有魔力已是相当困难，但倘若企业在前行的同时还经历着所有权和领导权的交接，此时若想保有魔力无疑更是难上加难。