些创始人和CEO提及这一概念时，他们都会不以为然。“问题在于你究竟是一位社会工作者还是一位商人？”戈尔兹集团的杰伊·戈尔兹说道，“就像你无法以家长的身份成为你孩子的朋友一样。我这里有个家伙从一开始就跟着我干。他总是把事情搞砸。我能做什么？我究竟能有多少耐心？不是说我一点耐性都没有，但是在体恤他人的过程中，我必须在必要的时候坚持铁面无私。”
“要知道，纵然生活不公，但依然有真情存在。也许你从未做过错事，但却患上脑瘤。尽管生意场不近人情，但通常来说相当公平。那些破产的人通常是自己造成的。一家公司若想维系下去，每位员工都必须贡献力量。我们公司有一项政策。如果你在一个季度内迟到4次，我们可以既往不咎，但迟到5次你就会被停职，迟到6次你就得走人。没有任何借口，没有任何例外。当你做老板时， 你需要对员工提出要求。我们都需要确定，自己想要将要求的底线设在哪里。杰克·韦尔奇的底线可能是10分，但我没想要10分，也许我的底线是8分。这有什么不同吗？如果一位员工不好好干活儿，10分的标准是你不付他离职补偿金，8分的标准是你会支付离职补偿金，而一个信奉6分标准的人则无所行动，因为他认为这是在赋予员工权利。一派胡言。你有义务作出这些决断。”
那么，关于哪怕不赚钱也要做正确的事情这一观点又当如何呢？戈尔兹完全不同意这一点。“如果企业无法赢利，那么你真的应该会感到焦虑，”他说，“如果你创建了一家企业却没有利润，那么你一定是做错了什么事情，肯定什么地方出了纰漏。在企业中，利润不是个可有可无的东西。如果你无法实现赢利，你就会面临破产的危险。这是对员工的不负责任。他们也许会失业。作为老板，你的责任就是确保企业赢利。我们所有人心里都要有一杆秤，并告诉自己，‘嗨，浑蛋，你在做些什么？’”
尽管戈尔兹表现出来的态度强硬，但艺术装裱服务社的企业文化同所有其他案例企业一样亲密无间且充满活力，戈尔兹集团的雇员对企业迸发出同样的忠诚和奉献精神。以戴尔·齐蒙为例，他是装裱制作车间的生产经理，戈尔兹在这个职位上做了8年，后来他决定应该找个人来接替自己。起初，戈尔兹找的是那些有经验的人，那些以前做过这一行的人，那些年龄更大、比他更擅长管理的人。戈尔兹会继续担任咨询师，指导新上任的生产经理。但这一切并不奏效。他聘请的每一位产品经理都是一场灾难。最后，戈尔兹突然意识到，应该聘请一位经验不太丰富的人，这样他就可以对其进行培训。齐蒙出现了，他在戈尔兹的指导下迅速成长起来。
两年之后，另外一家公司想要把齐蒙挖走，对方承诺给齐蒙的年薪要比在艺术装裱服务社工作高出一万美元。戈尔兹无法提供同样高的薪水，但他想要留住齐蒙，于是提出给齐蒙升职。齐蒙去另外一家公司考察了一下。“真的是乱成一团，他们对员工不好，”他回忆道，“我考虑了一下，回到了杰伊那里。我说，‘你不用给我涨工资。我哪儿都不会去。’我拒绝了那份工作，拒绝杰伊为我加薪，我从未后悔自己的决定。我喜欢这里。我希望永远在这里工作。我想要让这里始终都是全世界最棒的装裱公司。”
那么，为什么齐蒙以及其他员工如此喜欢在戈尔兹手下工作呢？“他是位导师，”齐蒙说道，“他带我们去贸易展，向我们展示自己有哪些地方欠缺。他看重品质。在来到这里之前，我曾经工作的那家公司为塔吉特（Target）或是沃尔玛一类的公司批发生产相框。在那里，不会把1%的退货率当回事。在这里，品质就是一切。但杰伊并非所有事情都管得很死。他会给我们一个参数，我们可以在参数框架内按照自己喜欢的方法生产制作。当我们出错时，他会召集我们讨论问题，但他是在教我们如何做好，而不是惩罚我们。这一切都是杰伊的管理理念。我们会同其他公司的经理开会，了解他们的进展，之后我们自己也受到启发。杰伊会坐在那里倾听，之后开始滔滔不绝地讲出自己的想法。有时，他说话的信息量太大、速度太快，你甚至会摸不着边际，但这时你可以说，‘嗨，杰伊，停一下。我得先把这一点搞清楚。’”