门，然后所有人一块儿在装瓶生产线上工作。后来随着对锚牌啤酒需求的增长，他投资更新设备，从而使公司得以在减少外聘人手的同时生产出更多的啤酒。而且，梅塔格还相信，员工人数过多会影响啤酒的品质。基于同样的原因，他希望只实行单班制，员工每个星期工作五天，并基于此来规划啤酒厂。“我相信这将直接影响到啤酒的品质，”他对《哈佛商业评论》说道，“你绝对不可能走进来看着你的设备说道，‘啊，看看夜班的人干了什么。锤子跑到哪里去了？看，那些浑蛋又洒了东西。’在这里，所有人在一起。每一位在这里工作的人回到家后都可以自豪地说，‘我生产啤酒。’当他们去某家餐馆看到啤酒瓶时，他们知道是自己生产了这瓶啤酒。我认为这种自豪感有助于改进啤酒的品质。真正的质量监控每时每刻都在进行。需要从现在做起，而非以后。一个小团队更容易做到质量为先。这是一个激情四溢的地方，我们处在啤酒生产工艺的最前沿。在这里你能够感受到创造力。这种创造力部分源于这个小团队，我们所有人都清楚接下来要做什么。”
保持小规模团队同样为梅塔格免去了一些管理琐事。没有必要解雇那些工作不努力的新人，他们会自行离开，因为在小团队里如果没有同伴的支持，他们也待不长。相反，那些将自己同团队文化融为一体的人则受到团队成员的欢迎，会给予这些人更多的责任，梅塔格也不必多说一句话。
此外，在小团队里大家还可以统一行动。公司有很多派对和郊游，有时是带着配偶和孩子，而有时则是单独出游。每年秋天，梅塔格都会带着一群员工去加利福尼亚州北部的家庭农场，那里靠近俄勒冈边界，当年用于酿造圣诞清啤的大麦就是在这里收割的。在家庭农场里，他们坐在收割机上观看加工大麦麦芽。“如果你生产的是橡胶轮胎，你就一定要去马来亚看看那些橡胶树。”梅塔格说。出于同样的原因，他每年都会带员工去欧洲，他们会花上几个星期的时间参观欧洲的小酒厂；他还要求员工去参加大学里的酿酒课程。所有这一切都是为了提升员工技能，增强彼此间的感情，与此同时提升他们的鉴赏力，学会识别劣质啤酒、优质啤酒以及上乘啤酒之间的区别。“如果他们在装酒入瓶时发现啤酒的泡沫不对头，他们会说，‘天啊，我可不想像欧洲的那些啤酒厂一样，生产一些被我们笑话的氧化啤酒。’”梅塔格说道。
显然，在一个紧密团结的小群体里，大家关爱彼此。在一起待久了，大家会觉得这里像个大家庭，锚牌啤酒的工作场所就是如此。“我会有些不好意思，”梅塔格对《哈佛商业评论》说道，“尽管我以此为傲，我也喜欢自己的团队，但我实在不愿意说自己想要做一个大家庭的家长。”之后，他再次坦然，看到员工之间关系的发展状况，他感到无限欣慰。“他们中有些人合伙做小生意。我们公司中有些人一起做投资或是搞点小项目。我挺喜欢这样的。”
如果公司规模变大，梅塔格是否还会有这种感觉呢？“一旦人多了，氛围就会发生变化，”他说，“我不知道多少人才算多……我知道有些公司拥有两百名员工，但公司老总还是知道所有人的名字。我还听说有些公司拥有千名员工，运营得也很好。不过我不擅长记名字。五十来个员工的名字已是我的极限了。”
实际上，有一点毋庸置疑，那就是一家企业能否取得我们这里所讨论的亲密度，在某种程度上取决于企业管理者和雇员之间的关系。如果你同那些仰仗你养家糊口的广大员工没有直接接触—如果你不知道他们的名字，不知道他们在做什么，那么他们将不大可能对企业产生强烈的归属感，我们也将难以看到在那些紧密团结的企业里所看到的场景—大家经常待在一起，彼此间拥有共同的宝贵经历，了解彼此生活中发生了什么。这并不是说周围并不存在那些能够在员工之间激起强烈忠诚度的伟大企业，尽管这些企业中的大部分员工都同企业CEO离得很远。但这种忠诚度同米奇尔·霍华德对ECCO的感情以及弗里茨·梅塔格对锚牌啤酒员工的感情在性质上有很大区别—主要是因为霍华德和梅塔格的感情建立在大量一对一的持续交流之上。