和本科学历，毕业后来到同一家公司工作。小张负责文件管理工作，包括文件的打印、分发、保管等，由于工作比较简单，他做的非常出色，从来没有出过差错。小李则不同，他主要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当的难度，尽管他也非常努力，但是工作完成的并不十分出色。如果我们简单的依据工作完成情况，对他们进行考核，认为小张对公司的贡献比小李大，这显然是不公平的。
所以，把握这四项考核内容，才是有效考核最先做到的。如果考核不当，就会出现人心不稳的动向。在对下属的能力进行考核时，我们必须注意以下几点：
关键是“岗位胜任度”。我们不应把下属拉到一条水平线上，作能力拥有量的绝对值比较，而是把每个人都放在自己的岗位上，用岗位的任职资格作为标准，来衡量这个下属的“胜任度”。岗位之间的分工不同，责任不同，考察的标准也应不同。在一个难度较大的岗位上工作和一个相对容易的岗位上工作，即使是同样的一个人，所得到的评价也不会相同。所以，能力应与岗位相匹配。
要和下属的“过去”相比。我们要衡量的是每个人“能提高的速度和幅度”，这种把自己过去与自己现在相比的思路，其公平性主要体现在：只要你在不断进步，你就是好样的，不管你基础如何。这就促进了下属的进取心，而不是停留在现有水平上，认为“我不行”什么的。所以，和过去相比，你就是变化的一个人，没有谁会静止不动，呆在原地。只要在原有基础上能力得到了提高，就是进步。
承认下属的能力差异：我们考核“显现能力”，是为了公平。事实上人的能力分成两块：一块叫做“潜在能力”，一块叫做“显现能力”。潜在能力是指他原来自身就有的能力：如经验，我们可用工龄、业务龄、社会职称等客观硬指标来衡量。而显现能力则是指个人完成目标的能力，可以用绩效等来衡量。潜在能力是不可改变的，然而显现能力却有很大的弹性。一个显现能力强的下属，才是一个真正有能力的下属。
因此，对下属的考核要充分利用上面谈到的四块划分，也要注意能力的差异是不可避免的，不能一刀切，一个标准，这就要求在考核时还要机动一些，活泛一些，调动人心才是最好的绩效测评。
5.态度评价——重视态度促进绩效
美国一家知名企业的总裁通过20多年的观察发现：成功的下属，他们的举止和态度就像是他们自己在管理自已的公司一样。这样的下属是十分令人敬佩的，他们的宝贵之处就在于他们有一种真诚的工作态度。
微软的招聘官员也曾对一位媒体记者说：“从人力资源的角度讲，我们愿意招的‘微软人’，他首先应是一个非常有激情的人，对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情。可能在一个具体的工作岗位上，你也会觉得奇怪，怎么会招这么一个人，他在这个行业涉猎不深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你会受到感染，愿意给他一个机会。”
对于工作态度这一点，日本土光敏夫有着独到的见解。他从自己长年从事的经营管理工作中深刻地体会到：“人们能力的高低强弱之差固然是不能否定的，但这绝不是人们工作好坏的关键，而工作好坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。”
工作态度的好坏，决定一个人对集体贡献的多少，是一个很重要的方面，管理者一定不可小视。一家有100名员工的中型印刷厂的退休经理，他解释自己是如何挑选继承人的：
二年前，他的财务部门聘用了一个名叫哈瑞的年轻人，这人对印刷业毫无经验，但是这人的记录显示，他是位好会计。当这人就职一年半后，经理退休了，任命这位年轻人为公司的新经理。
这位年轻人拥有出类拔萃的品质，他工作积极主动，待人真诚，经常义不容辞地帮助同事们，而不仅仅只是签支票，记记账而已。他刚来公司的时候，公司人员流失严重，他提出了一个特殊的计划，最大限度地利用现有的人力资源，这个计划非常奏效。他对整个公司都充满责任感，而不仅仅关心自己的部门。他为生产部作了一份详尽的资金预算，说明投资购买新机器将得到如何的回报。公司的业务一度陷入低谷，他找到业务经理说：“我对业务不太熟悉，但是我想试着帮个忙。”他确实做到了，他提出了构想，帮公司完成了几笔大业务。每一位新员工加入后，他都会帮助他熟悉环境、建立信心。他对整个公司的运作兴趣盎然。当经理退休后，他理所当然的成了惟一一位接班人。
哈瑞并不是专门在人们面前表现自己。他纯粹是把公司的事业当成了自己的事业，而最终有一个完全不懂行的下属变成了一个领导满意的接班人，所以一定不可小视下属的工作态度。一位领导曾说：凡事用心就不难，用心做事往往能事半功倍。工作中很多事情与此相似，成功者常常不是最具成功条件的人，而是工作态度积极的人。
据说，出身名门的野田圣子，37岁就当上了日本内阁邮政大臣。她的第一份工作是在帝国酒店当白领丽人