次较多，有人浮于事的现象，通过强势管理强行淘汰一些落后者，是可行的。
当然，不管什么业绩管理，目的不是让人员流失，而是在组织的帮助下，每个下属都能完成业绩。其实每个下属的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。有人曾看到国内一家有上百家营业部的证券公司，实行末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3-5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是给调换一个适合的岗位。这个企业这么做效果是不错的，既调动了员工的积极性，又不会给整个企业形象造成什么负面影响。
末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可达到的，如果你定的目标让下属感到绝不可能，就不叫做目标了。目标定得过高，下属可能会感到“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对组织不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，管理者一定要经常帮助下属，如提供一些资源和条件，组织培训。如果最后由于下属自身的原因做不好，下属自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。由于自己的原因而业绩不好被淘汰，大家都会理解和接受，不会产生什么负面影响。
然而，在实际工作中，淘汰人员却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他个位子。二是受个人感情的羁绊。有的管理者对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不好免职。三是受习惯势力的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势力作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
俗话说：“请神容易送神难”，淘汰下属对领导者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你，作为管理者，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。