类似的还有很多国外的企业会固定一个比例，例如企业规定每年必须要淘汰5%的下属，或者是2%、3%的淘汰率，然后再进新人，年年都样做。这实际上是给下属一个竞争的压力，企业希望把这些压力变成下属的动力，如果下属在集体不好好干，就会落伍，就会被淘汰，促使下属去思考怎样才能把工作做好。
由此可见，整个组织的架构和文化一定要营造这样一种环境，即保护适当数量的“鲶鱼”，利用他们的活力来激发“沙丁鱼”的热情，让他们在竞争中不断成长。
虽然“鲶鱼效应”在组织人力资源管理中的运用具有良好的效果，但同样也有副作用。趋利避害的关键在于管理者的领导艺术。这可从以下几方面人手：
创建学习型组织结构。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担责任。它建立在组织成员的共同愿景基础上，是以团队学习为特征，对公众负责的一种扁平化的横向网络系统。它以增强组织的学习为核心，提高群体智商，使组织成员活出生命的意义。在这一组织中，领导的职能不再是直接的指挥，而是为组织成员提供服务。因此，服务意识应摆在领导意识的第一位。
当某个部门出现了下属普遍不思进取的现象，就要引进一些一流人才，同时为组织创造有序的人才竞争环境，让其他感到紧张和压力，促使他们锐意进取，从而使整个部门也变得生机勃勃充满活力。一旦部门已经形成龙腾虎跃力争上游的“鲶鱼效应”的氛围，就不要再继续引进超量“鲶鱼”，否则就可能造成“能人扎堆”、内讧和矛盾不断、效率低下的状况。
创造批评与自我批评的氛围。领导要首先敢于揭露自己，切忌争功诿过。鼓励“什么事都摆到桌面上来说”。领导要与“鲶鱼”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，没有心理上的距离，完全是出于工作，而没有任何的个人恩怨和成见来进行剖析成败得失，分析问题产生的原因是管理下属的一种手段。
公正、公平、公开地对待人和事。“鲶鱼”们因其能量的巨大，对“三公”有着特别的要求，他们渴望得到领导和组织成员的认同，有着超强的成就感，希望得到公正的对待。因而，领导要注意“一碗水端平”，要注意沟通，争取“鲶鱼”的理解。
因此，在发现下属有消极怠工的倾向时，领导必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破这种不思进取、维持现状的沉闷气氛。组织就好比一个渔港，每个下属都是渔港里的一个沙丁鱼。你的职责就是激励各条“小鱼”和数量有限的“鲶鱼”，引导他们进行良性竞争。只有这样，组织将会生机蓬勃，这是领导做好管理工作的艺术，也是组织取得成功的关键。
5.末位淘汰——增强压力力争上游
“末位淘汰”是对某一范围内的工作实行位次管理。规定在一定期限内，按一定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，将位次列在前面的大多数予以肯定和留任，而将位次居于末位的一个或几个予以否定和降免职。简单地说，“末位淘汰”是将居于末位的工作人员予以“淘汰”。
实行末位淘汰制能给下属以压力，能在他们之间产生竞争气氛，有利于调动下属积极性，使组织更富有朝气和活力，更好地促进组织的发展。“末位淘汰制”确实会给下属一定的压力，有压力就会有动力，一定程度上可以使组织实现优胜劣汰。实行这种“末位淘汰”的作用之一，是可以促使人们竞争、向上。实行“末位淘汰”，意味着凡末位者就要遭淘汰。在这种压力下，人们为了免遭淘汰，继续得到原有的工作岗位，从事原有的工作，得到原有的待遇，就会加倍努力。之二，可以增加工作业绩，提高工作质量。人人都加强努力，就会多做工作，做好工作，多创业绩，创造佳绩。之三，末位淘汰，可以直接地、单纯地优化工作人员队伍。但淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的、优秀的人员，又让出位置给新的比被淘汰者合适的、优秀的人员。
“末位淘汰“的标准是“末位”。这一标准与对上岗人员淘汰的正确标准有着很大的不同。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标，即对于岗位不胜任、不合格，就要淘汰。
所以“末位淘汰”的标准要合理，否则“末位淘汰”会出现意想不到的后果。末位者有胜任、合格者，或全部都是胜任、合格者，或部分胜任、合格者由于其标准的不合理，淘汰末位时，会有胜任、合格者被淘汰，对这部分人有失公正，使他们得不到肯定且没有安全感，这就容易引发一系列负面效应，甚至导致组织局面的不稳定。
但这些不能阻止末位淘汰制的实行，因为它确实使得集体充满活力，保证集体健康、可持续发展。
一些领导者认为，强势管理对一些集体可能有效，如组织规模较大，管理层