见，能当其位是任人的重要原则，是判断管理者任人是否正确的首要标准。不当其位，大材小用或者小材大用都是任人失败之处。大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性．使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代管理者们作出了榜样。狄仁杰就是一位善于任人的官吏：
有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄说：“文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄说：臣已推荐张柬之，怎么没任用？”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！
人才与职位要相称，是管理者任命下属的一个必然要求。要想达到这一要求，管理者就必须首先搞清楚任命的原因和目标，其次是物色合适的人选。
当面临着挑选一个新的部门主管的任务时，管理者应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的负责人，是因为现在的负责人已接近退休年龄，还是因为虽在老部门干得不错，但还需要渗透到正在发展的新部门？或是因为要为组织增加新的职能？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
职位是客观的，职位应根据任务而定；假如“因人设事”，组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
因人设事的结果，是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派争斗的内耗。人事决策必须保证公平和公正，否则就会挤走了好人，或挫伤了好人的干劲。同样，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。
因此，提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭自己的好恶；应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
人才与职位要相称，是领导者任命下属的一个必然要求。要想达到这一要求，领导者就必须首先搞清楚任命的原因和目标，其次是物色合适的人选。
宝剑虽然锋利，但补鞋却不如尖利的一把锥子；丝绸虽然漂亮，但用来擦脸却不如一尺粗布。豹子虽然凶猛，但捉起老鼠来却不如一只猫。一个领导者必须明白一个新的人员最需要集中精力做什么。核心的问题是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的能为，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。
在考虑能当其位的过程中，领导者不能仅仅以人才能力的高低来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关方面的任务；如他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，要使其处于众人的监督之下，不至于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不贷。所以，作为管理者，在任人时一定要就人才的能力、性格和品行等多方面综合考虑，再授予一个适当的位置。
领导者必须根据组织发展状况和实际需要，认真研究组织对人才的需求，什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解下属的能力与特长，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置，一定要遵循人才适宜原则，让恰当的人做恰当的事。
8.人尽其才——区别材质充分利用
“人尽其才，物尽其用”，在某种意义上说，领导的识人与用人能力的高低，关乎一个集体的前景命运，似乎也不为过。现代管理中区分利用各种“材质”的智者大有人在。松下电器公司副总经理中尾哲二郎就是松下幸之助因人而异、量才而用的例证：
第二次世界大战后，日本的松下幸之助为重建松下集团的胜利唱片公司，从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利唱片公司的经理。该公司是以经营音乐唱片为主的大型企业。野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气。对于野村的出任松下集团里各方面看法不一，怀疑他是否能胜任此职的占大