搭配出现下面两种关系时，领导要做到：
相斥关系。下属的特长对群体素质的稳定性构成了潜在的威胁，受到了群体的坚决排斥。遇到这种情况领导根据全局利益的需要，对群体成员进行必要的调整，使其愿意接纳某个有特长的下属；或者照顾群体的意愿，维持现有的群体素质的稳定性，将有特长的下属调往别处。
相吸关系。下属的特长，正好是群体素质中所缺少的某一搭配素质，因而深受群体的欢迎，很快就被群体所吸收。看到这种情况，领导自然皆大欢喜，求之不得。领导用人，正是为了给下属都找到称心如意的婆家，使他的能力得到充分地发挥。
综上所述，每一个人都有自己的优点和缺点，作为一个组织的领导者，就必须善于建构他们之间的平衡互补之势，合理组建和搭配他们的工作，从而发挥各自的优势。
2.善用长处——扬长避短以扬为主
金无足赤，人无完人。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：“用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发现优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”
唐代诗人李商隐有《贾生》一诗：宣室求贤访逐臣，贾生才调更无伦。可怜夜半虚前席，不问苍生问鬼神。这首诗是说：汉文帝到处寻求被贬在外的官吏，听说贾谊的才气无人可比。于是汉文帝把贾谊召来谈了半夜，可叹的是他不向贾谊问治国之策，而大谈避鬼求神之法。这当然不是贾谊之长，因此贾谊没有获得汉文帝的赏识。
由这首诗又可联想到第二次世界大战时美军名将巴顿将军的一段轶事：
巴顿有一个不分场合随便发表意见的毛病。有一次他在英国发表演讲时说：“战争胜利后，英国和美国需要联合起来管理世界。”这句话引起国际社会舆论大哗，导致美国外交工作被动，因此巴顿只好提出辞职。
美军总司令艾森豪威尔微笑着对巴顿说：“你不是外交家，你的职责是少说话、多打仗。你还欠我们一些胜仗，请偿清它吧。”随后，艾森豪威尔就让巴顿陷入繁忙的军务中，使其不再有公开发表讲话的机会。不久，巴顿指挥第三集团军出其不意地在诺曼底登陆，胜利地开辟了欧洲大陆的西线战场，为粉碎法西斯德国做出了重大贡献。
由这两个具体事例，我们更加注意领导用人的关键，可见领导者识人、用人的重要性。水不激不跃，人不激不奋。如何使人才发挥最大效能，领导起着至关重要的作用。
然而，许多领导者却首先盯住了下属的短处，这不能让他做，那不能让他干，思来想去，这个人什么也不能做，最后成了“废”人。领导者如果不能发掘人的长处，并设法使其发挥作用，就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。看人之短，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。
至于短处，是人人都有的。领导者也要看到下属的短处，设法不让下属的短处对企业和他人发生影响，避免损害集体的绩效。领导者在帮助下属克服短处的时候必须是在发挥其长处的前提下进行，不能本末倒置。事实证明，下属的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。
一位优秀的领导者，如果能把每个下属所擅长的方面有机地组织起来，那么就会给组织的发展带来整体效应。因此，有效地调动每个下属的长处，是一位合格的领导者的责任。换句话说，高明的领导者总会扬长避短，安排适合下属干的工作，赋予适合下属履行的任务，把下属安排在最佳的位置上。这样不但有利于下属发挥特长，还有可能让下属因领导者的英明而感到欣慰，提高工作积极性，从而更加尊重领导。相反，如果让善攻的去防守，让多谋的去硬拼，派性格鲁莽的去对抗智勇双全的，损兵折将，事倍功半，让下属劳而无功，一肚子怨气。
美国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。针对这种情况有人建议：盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，一定能提高工作效率。于是，柯达公司经理下令：将暗室的工作人员全部换成盲人。在暗室里工作，盲人远远胜过正常人，真可谓善于用人短变长。柯达公司巧用盲人这一行动不仅提高了劳动生产率，给公司增加了利润，而且给公众留下了不拘一格“重用人才”的良好印象。很多高质量的大学生、研究生和专业人才都争先恐后地到柯达公司效力。现在，柯达公司的产品在几百个国家和地区畅销无阻，这与柯达公司善于用人是分不开的。
用人所长，人事两宜，并不是说下属必须一直担任自己旧有的职位。下属在某个岗位上工作时间长了，经验丰富了，能力素质提高了，领导者可以提高他的职务，也可以横向变换岗位，这不但能使下属不断提