所以，掌握识人的近似原则也是有一定限度的，任何事物都不能太绝对，只有用辩证与发展的眼光全面考察下属，才有可能揽得重才。
7.深挖细掘——重视培养内部人才
当今世界，新技术日新月异，对人的素质要求越来越高。领导要获得高素质的人才大体只有两个途径：一是从外部招聘高素质的人才；二是对内部的人力资源进行培训开发，提高他们的自身素质。很多管理者总是抱怨没有可用的人才，所以不得不对外招聘。为了吸引人才，有些领导者者甚至不惜重金进行招聘，其工资待遇往往高出内部人员。这种情况往往导致内部人员心理不平衡，引起大批老下属的不满，降低了他们的工作积极性。
不是没有人才，有时能人就在你身边，只是领导者没有注意罢了。其实如果领导者对所有下属的技能、经验、期望和抱负有所了解的话，就会惊讶地发现，只要稍加培训，自己的身边就会有很多优秀的人才。
内部选拔的优势体现在以下方面：
招聘成本和效率。从内部培养和选拔的人才，对现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，直接成本比较低，效率也相对较高，内部要有一套系统的人员培养和选拔体系。
选拔的效度与信度。单位和职员之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。管理者对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作。
内部激励。内部选拔能够给下属提供更多的成长空间，使他们的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞内部人员的士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景。
价值观念。长期的磨合，职员与组织在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，每个成员已融入到集体文化之中，同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。
学习成本。内部职员对单位的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。
回收效益。可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。
美国玛丽.凯化妆品公司是内部提拔干部的典范。如果公司内部有合格的人选，一般不聘请外人来公司任职。当一个部门的领导层出现空缺时，该部门的经理必须向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务。
无论申请者现在干什么工作都没关系。如果有人不喜欢自己现有的工作，如果此人认为新职务是个晋升的机会，并认为自己是合格的人选，就可以提出申请。他们同所有申请者面谈，从中择优录取，如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补缺。在许多情况下，补缺的是他们自己的人。
这种晋升的机会创造了一个良好的风气，激励下属们从长远角度考虑自己同公司的关系。它向刚加入公司的人表明，他们不会永远呆在最下层。如果他愿意提高技术，增加对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。这种做法使人员外流减少到最低限度，他们认为训练一名精通业务的下属要花几个月的时间，如果失去他损失就太大了。这种做法还会产生连锁反应，例如，经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者担任的职务。等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来。正是一根钓鱼竿，可钓一大串。
可见，内部培育和提升人才不但为集体减少了从外部招聘人才所需支付的种种费用，而且还对组织内部会产生激励作用，有利于下属的成长。许多明智的领导选拔人才时把目光投向组织内部，找出潜藏的身边能人，并予以重用，收到了很好的效果。
贯彻从内部选拔人才的思路，首先应该在组织内部建立人才储备库，以备不时之需。在成员入职时就对他进行测评，摸清每个下属的特长和职业倾向。其次，可以在内部进行岗位轮换。单位内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。这样可以应对下属跳槽或休假的状况，也有利于内部竞争的形成。最后，让具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心的年轻下属去承担那些具有一定经验、工作上比较稳重成熟的中年人的工作，不但能激发年轻人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了成本。
最后，让每个成员参与到组织决策过程中。实行全员决策不仅能改变每个下属的工作态度，使他们对组织的各项工作更为关心；同时更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而为从内部选拔优秀人才打下基础。
8.选拔后进——着力引导年轻下属
“姜是老的辣”