经济学指导你的生活：
激励是一种无形的动力，它往往能促进人解决问题的决心和勇气，在关键的时候能激发人的斗志。企业的管理者在公司的管理中应该适当地使用激励来提高员工工作的积极性。对于管理者来讲，激励员工就是尊重员工。尊重员工的意愿，急员工之所急，想员工之所想，这是一个优秀管理者的激励之道。
给员工主人的身份——参与定律
企业的管理决定着企业未来的发展命运。如果一个企业希望获得可持续发展，在市场上具有持久的竞争力，就必须培养员工的主人翁意识，不断地强化员工的参与精神。只有这样才能更加有效地带动员工的工作效率，激发他们的敬业的精神。这也是经济学中所讲的参与定律。
经济学中的参与定律是由美国著名企业家M·K.阿什所提出的。他认为：每个人都会支持他自己参与创造的事物。
企业的管理中，企业的关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。而这种管理决策方式，往往会迟滞企业战略决策的推行，因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。
为探讨员工参与和企业发展之间的关系，美国阿肯色大学教授莫丽·瑞珀特曾在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行了一项调查研究。公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果，瑞珀特教授分成两组，分别被称做参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而相反的是在限制组的特点是战略远景不明确，战略决策缺乏认同，战略决策制定的参与度低等。
调查结果显示，被调查员工的工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。
也因此，瑞珀特教授得出了这样的结论：企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，才能从中受益。这项调查结果也告诉我们，只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，也才能最大限度地激发自己的工作热情，企业也才能真正实现利润的最大化目标。
日本著名的汽车制造商丰田公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次，建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后，仅1980年一年公司便有859 000条建议，比1979年增长50%，建议采纳率是93%，付出的奖金达91亿日元。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共有超过450万条。丰田有45 000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现在，丰田对最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。
确实，作为企业的管理者要树立员工的“主人翁”意识，就应该让员工积极参与管理决策，鼓励员工发表不同意见。如果公司不去考虑和倾听多种不同意见，那么这个企业的思路及信息往往会非常闭塞。所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，反而十分喜欢听取不同的意见。从民主的层面上讲，好的决策绝非是在一片欢呼声中作出来的，只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，并从各种不同的判断中作出一个选择之后，领导才能作出这样的决策来。
在现实的企业管理中，让员工参加决策与管理，可以全面地动员企业全体员工，集思广益，在诸如提高产品质量、优化产品设计、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。一般来讲，当员工亲自参加企业制度目标的制定后，无疑会感到自己为目标的达成负有责任，并以极大的热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才、稳定员工队伍的目的。对于一个企业来讲，员工大量参与企业管理与决策之日，也正是企业欣欣向荣之时。
对于每一名员工所扮演的角色，西门子称员工为“企业内部的企业家”，哪怕是刚进入不久的新人也如此。西门子公司倡导员工自己应该是自身发展的主导者、管理者，推动员工取得职业生涯成功的主要力量应该是员工自身。而公司通过以上的分析激发新员工的主人翁意识，容易使新员工在企业内部形成强大的凝聚力以及良好的组织氛围，带动所有员工向企业的理想及战略目标自觉努力，定能奏出企业人力资源管理的和谐乐章。
总之，鼓励员工参与决策和管理，赋予他们某些主人的权利，员工自然会以主人的身份表现自己、约束自己，以忠诚和长期不懈的工作回报企业。员工的参与，本身就是一个机会平等的表现。效率往往产生于沟通，让员工与领导者、员工与员工之间都成为伙伴，这