自从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。相比之下，沃尔玛则力图做到用公司销售额的2%来维持公司的经营。也因此，在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率也就比对手要高。“精兵简政”的管理模式，使得沃尔玛从一家小的零售店发展到现在拥有全球8000家商场。可见，精简化管理对于一个企业发展的重要性是显而易见的。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，那么就必须保持自己长久的竞争优势。通常来讲，企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。而只有人员精干，机构精简，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
因此，作为一个公司的管理者当你感到你的企业或你的部门人员不足、工作忙乱的时候，你应该为此而感到“庆幸”，这也说明你的组织还没有掉进“三个和尚”的陷阱之中。确实，作为企业的管理者，要想使你的组织更有效率、更有活力，那么就必须先给你的组织“瘦身”。
经济学指导你的生活：
兵不在多，而在于精。企业的发展也是一样，只有人员精干，机构精简，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
管理就是防患于未然——避雷针效应
由于种种原因，在公司的管理中难免会出现一些内在的问题，比如，领导与员工的关系、高层管理者之间的关系、公司内部的协作关系等等。而需要指出的是，这些问题如果没有得到及时的疏通解决，那么就会像定时炸弹一样威胁着公司的发展。这就要求公司的管理者善于疏通，及时排除问题。其实，这就是经济学中的避雷针效应。
避雷针是指在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。也因此，避雷针效应，比喻在管理沟通上，善疏则通，能导必安。
从管理学上来讲，避雷针效应的精髓在于：事先疏导，防患于未然。因此，关键是要在发现问题的基础上，有针对性地建立一个疏导机制，及时避免危机发生，并引导事态向积极的方向发展。这在公司的管理中被广泛地运用。
西门子公司在公司的管理中，非常重视避雷针效应的运用。在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展作准备。一般来讲，在圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与经理对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你如何看待自己的工资与福利，你自己的发展兴趣在哪儿，对你应该采取什么样的发展措施。预对话通过对员工自己想法的了解，为圆桌会议上讨论员工发展问题、制定发展措施提供了最客观的依据，而避免了仅仅由经理与人事部去决定员工的发展。在公司的日常管理中预对话成为圆桌会议作出决定的基础，对经理与人事部作出决定起着非常重要的指导作用。
古人云：“千里之堤，溃于蚁穴”，当企业出现危机时，往往是问题积累了很长时间。海尔总裁张瑞敏在谈到公司的管理的时候曾经这样强调道：“管理者必须进行‘问题管理’而不是‘危机管理’。”在现实的管理中，公司的管理者不善于发现问题，员工整天瞎忙；而员工不善于解决问题，则像一头只顾埋头拉车的“老黄牛”一样吃亏。这正如《第三次浪潮》的作者托夫勒所说：“正确的问题比错误问题的正确答案更重要，也就是问题比答案更重要。”
可见预期疏导矛盾，是解决问题的关键点。也因此，在日常的管理中有不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和突发事件疲于奔命。其实这一类人的管理者一般没有意识到，许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有些已到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。也因此，聪明的管理者，在企业的管理中往往会想员工之所想，急员工之所急。他们不会等到企业管理出问题后才去想方设法解决问题，而是提前去发现问题，避开问题。
在一次例会上，海尔销售公司按照例行管理制度复审冷柜电热本部对某地区用户回访的电话记录，发现记录上许多页都仅写着“占线”两字。张瑞敏把这件事作为案例让各个本部长发表一下对此事的处理意见，有的经理说“抓体系”，有的说“抓作风”。而当时冷柜电热本部的部长回答是：“回去查一查下面是怎么干的。”总裁张瑞敏听了后，当即指出：“你现在最要抓的就是你自己的工作作风、思