已经在现代高科技企业队列的行进中日益强壮的思科公司，突然爆出令电脑网络业主们瞠目结舌的新闻，老板莱思与桑迪毅然决定思科公司在美国发行股票，以2亿美元的价钱，一下子把旭日东升的思科系统公司卖给了广大股民，夫妻教授随即专心志致，无牵无挂地翱翔于科研领域。
莱思·博赛克与桑迪·勒尔纳此举确实是一个明智的选择。因为，此举使思科既获得了融资之利，又抓住了加速发展的机遇。思科的年销售额在仅仅4年中就由0．7亿美元猛升为13．34亿美元，净利润更是陡增200多倍，高达3．23亿美元。思科公司步入1994年之后，已是美国电脑网络企业中一个筋骨强健的大户了。然而信息技术行业的本质特征是所属企业必须加速发展，产品开发稍有滞后就可能招致全盘皆输的灭顶之灾，当年为思科立下汗马功劳的莫哥里奇，面对新的发展态势显得力不从心了。这使得思科公司再一次面临严峻的抉择：断然摆脱业已相形见绌的陈旧的经营理念，择取更富竞争实力的管理层与经营理念，一句话，思科公司必须避开现实的障碍，从现状的羁绊中走出来。
思科公司理智地选择约翰·钱伯斯为总裁兼首席执行官。他们理解并欣赏钱伯斯“以加速发展求倍增效应”的经营概念。钱伯斯上任伊始，竭力在公司内部推行奇特的“狗年”计时法，狗的平均寿命为10年，相当于人的平均寿命的1／7。所谓狗年计时法，即以只争朝夕的精神，尽求用一年的努力获取七年的效应，换句话说就是“把一年当做七年用”。
钱伯斯懂得，对科技企业而言，精明的营销策略有时比技术发展更为重要，尽管思科的“路由器”眼下连接全世界因特网的85％，全球500家大企业，83％是思科“路由器”的用户，思科的交换机占有全球电脑关键网络产品市场份额的首位。然而，钱伯斯认为在骄人业绩面前不能故步自封。
他几经思索，制定了一项“双赢”行销策略，即把思科产品向电脑网络器件的上游与下游伸延。向上，力争成为一家使用户满意的、尽可能提供全套网络技术的供应商，凭借网上数据、语言、视频整合技术的领先，进而成为独家推出全方位解决电子商务方案的高新技术企业；向下，注重与信息产业界的强手合作，强化与阿尔卡特、惠普、微软、英特尔等优势企业的联手营销，尤其要与英特尔、微软结成全球战略联盟，在全面合作中共同成长为勾勒数字革命未来进程的世界信息技术的“三巨头”，不管是向上游还是向下游伸延，都要与合作者一同盈利得益，实现双赢。
思科的决策成功了，钱伯斯的全新营销概念实现了。1997年财政年度，思科公司的年销售额为64．4亿美元，年净利润增至10．5亿美元，终于荣登全世界500家最大企业的排行榜。虽名列332位，但员工只有l万人，是该排行榜中发展最快、盈利最多的企业之一。从“夫妻档”的思科呱呱坠地，到世界权威杂志《幸福》指为“领导全球信息技术三巨头”，对此美国传媒评说道：“整整用了14年，这一业绩是正常优秀企业需花100年才能实现的，思科确实兑现了一年当做七年用的计时法。”
点评：
做生意自己不行，可以让有能力的人去做，不要什么都放不下，那些真正赚大钱的人，大都是利用别人赢得财富的。舍得舍得，有舍才有得，不懂得取舍的人，是不会有大的成就，不能利用有能力的人，是不会使企业有长足发展。