，民营企业敢于巨额投资汽车工业，预示着由国家投资垄断的传统汽车生产格局开始出现裂变，由此产生的竞争将促进汽车工业市场结构和产品结构的调整，有利于拉动国内汽车消费。
点评：
吉利集团能够在强大的汽车市场立足，并得以发展壮大、反客为主，不仅体现了吉利当家人李书福不怕责难、敢于下赌注的创业精神，而且还体现了他的诚恳和自信。以“请国家给我一个失败的机会”和不让民企生产“三厢”我生产“两厢”的“钻空子”的智慧，获得了国家同情和发展机遇，并在日后经营的坎坷中，加上以顽强拼搏、奋发有为，通过低价格、高性能等方式赢得市场，使吉利在艰难中成长、壮大起来。
【案例2 】
选准突破口，兼并万家乐
上个世纪90年代，当中国燃气热水器市场“神州”、“万家乐”二雄厮杀得难解难分时，其双方的广告战，把整个热水器行业炒热了。万家乐、神州、玉环、沈乐满四大家族的势力随之扩张，4家的年产销量都超过了30万台。奇怪的是，几年之后，四大家族不但没有清除异己、分割市场，如今已变成价格之争，不甘沉默的燃气热水器行业再度引起人们的关注。这次，焦点不再是当年的四大家族，而是一家当初名不见经传的私营企业——顺德万和电器。
顺德万和创始人是卢氏三兄弟（卢楚其、卢楚隆、卢楚雄），原来他们的前身是修理录音机的，就在“万家乐”与“神州”的广告战中，把整个热水器行业炒热了间隙时，卢氏三兄弟开始思考下一步创业的方向。
万和创业初期做出了一个不错的选择，是为万家乐做热水器的配件。当万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并在向万家乐推荐却遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水器市场的“二万”之争。
2002年“两万”上演了行业价格大战，5升热水器只卖l00多元，与众多的杂牌机别无两样。但当“两万”热水器降到和杂牌机一样的价格后，其策动的价格战并没有收到“降价是清除杂牌”的愿望。“两万”价格战半年后，众多三线品牌还异常活跃，倒是“两万”价格战后处在一种非常尴尬的地位。一是品牌价值下跌，原有利润受损；二是降价后并没有获得，原来希冀的扼杀三线品牌提升自己市场的占有率；三是可能还在价格战的泥潭里难以脱身。万家乐和万和热水器的价格竞争焦点是“你死我活”而不是“双赢”，最终以往万家乐热水器以品牌取胜，盘踞高位。
万家乐全线降价直接让万和感到“灭顶之灾”。双方矛盾迅速上升为“你死我活”。由于“两万”的综合实力旗鼓相当，价格大战上几个回合很难见分晓。其次，价格战是一个竞争方式的“泥潭”，打价格战，双方考虑的是用更低价格击垮对方，而在国产热水器的低价位区间有数百个低价热水器，低价热水器企业唯一优势是比“两万”更低的价格，因此“两万”的价格战并不理想。
到2002年底，价格战已让双方企业无太大的空间继续打了，这时，万和推出带温度显示的“蓝屏”强排热水器，由于万和以往都是以低价产品切入市场的，这次推出的“蓝屏”强排热水器是加装了温度显示功能，上市后引起轰动，成为2002年底中国市场热销的燃气热水器之一。万和热水器的技术革命及市场的回报，让老对手万家乐加快技术革新，继万和“蓝屏”之后推出万家乐“彩屏”强排热水器。“两万”的“蓝屏”对“彩屏”又掀起新一轮技术战。
就在“两万”展开新一轮技术战不久，由于万家乐公司遭遇资本改制，宣称“万家乐”品牌拍卖的“动乱”时，万和趁机拿下品牌，并斥资收购万家乐公司，成为同业最大的企业。万和之所以愿意收购万家乐的根本原因在于，万家乐股份有限公司旗下的4家公司，除了万家乐燃气具股份有限公司亏损之外，其他3家都有很强的盈利能力：其全资控股公司顺德特变预计盈利在6000万元左右，持股l 5％的广东北电通讯盈利能力达l亿元，而另一家持股49％的震德塑料机械盈利能力也在3000万元左右。除了具有强大的品牌效应的燃气具公司外，万家乐股份公司的的确确拥有一大块优良资产。
点评：
俗话说：“三十年河东，三十年河西”。从万和与万家乐的故事中，万和反客为主的主要原因，是由于万和选准了突破口：一是在创业初期为万家乐做配件为突破口，增加资本和技术实力，为自己上马新产品奠定了基础；二是由于双方价格战受挫后，万和推出新产品“蓝屏”热水器为突破口，再次打压了万家乐，使万家乐不得不进行资本改制。三是当万家乐出卖品牌时为契机，一举收购万家乐公司，成为同业最大的企业。
【案例3 】
卓越的眼光看到商机
我们大多数人都知道蒙妮坦的大名，但很少有人知道它的创始人郑明明的创业经历。郑明明具有着成功商人的卓越眼光，她能从别人所不屑的行业中看到商机，她能在创业中埋头苦干，直到赢取成功的那一天。