【原文】
假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地，遇毒，位不当也。
【按】
唆者，利使之也，利使之而不先为之便，或犹且不行。故抽梯之局，须先置梯，或示之以梯。
【译文】
故意给敌人方便，引诱它深入我方，然后选择有利时机，断绝它的前应和后援，使它完全处于死地。敌人这样的下场，《易经·噬嗑》卦上说得好：噬嗑而遇到毒害，是因为你贪吃不当吃的东西。
唆，就是用小利去引诱。如果只有利引诱，而不大开方便之门，那敌人或许会犹豫不动。因此，凡用上屋抽梯的计谋，必须先安置好梯子，让敌人不怀疑；如果那里已经有了梯子，就要显示出来，让敌人知道。
诱敌深入，断敌退路，围点打援，是“上屋抽梯”之计的主旨。企业经营者在经营活动中，如能善于运用此计中“诱敌”的谋略思想，假装给竞争对手或顾客造成可乘之机，或让其占便宜吸引顾客了解产品并乐意购买，便可达到扩大销售，占领市场的目的。
【案例1 】
摆脱危机，成功“转型”
1995年，安利在广州投资一亿美元，建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号，进行的传销诈骗活动，搅乱了安利的市场前景。
1998年4月21日，国务院《关于禁止传销经营活动的通知》出台，对传销(包括直销)活动加以全面禁止。对于安利来说，这好比是上屋抽梯。于是，随着在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。在这不久，国家工商局颁发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。
经过批准，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利40多年来在全球80多个国家和地区，通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融人中国国情的安利来说也是一种挑战。
转型之后的安利，由于原有销售模式的终止及政策方面的影响，1998年销售额曾急剧下滑。1999年，安利(中国)提出了10项振兴计划：如建立了58家专卖店；把部分产品的价格下调30％，调整销售佣金的相对净营业额，引进营业主任和营业经理称号等。从2002年1月开始，安利(中国)公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。安利(中国)已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从2001年初的13万锐减至7万人。同时，安利(中国)还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。2002～2003财政年度，安利(中国)共查处各类违规行为1649起，处分营销人员2317人。与此同时，安利(中国)还依靠8折优惠模式吸引大量的长期顾客，公司业绩开始复苏。
安利公司执行副总裁是这样总结安利变革的：“到目前为止，这种经营方式非常有效。”他认为：设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会；安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能；营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。他还说：“我们重视中国市场，我们尊重中国国情，我们遵守中国的规则，因此我们改变自己的经营模式来适应中国，做这一切的结果是：我们赢得了中国市场。”
安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。公司财务报告显示，在2002～2003财政年度中，安利(中国)的销售额已超过10亿美元，在公司49亿美元的全球销售额中占据二成。
总裁黄德荫说：“经过短短9年的发展，中国已经超过拥有45年历史的美国市场，成为安利在全球的最大市场。安利(中国)的成功充分说明了规范经营的直销企业，在快速发展的中国市场上的广泛空间。”
2004年，安利公司在中华区域的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。根据独立市场调查公司进行的一项调查，安利(中国)的知名度和美誉度