争中，为了追求市场轰动效应，搞个性突出、特色鲜明的市场创意是必要的，但切不可脱离实际。新的市场开发，搞的是经济，就要审慎地算好经济账。
【案例2 】
集中有效资金，形成拳头产品
长虹机器厂，即四川长虹的前身，是在1958年，当时是为了发展我国的航空工业国家投资创建的。1973年开始试制电视机。但是由于制度和技术上的原因，民品生产很难发展，直到1979年，长虹才将产品结构的重点改为民品，有了新的转机。长虹真正的成长是通过市场竞争完成的。在1988年，长虹开发的直角平面21英寸彩电刚投入市场，就供不应求，长虹成功地参与了市场竞争，迈出了企业真正扩张的步伐。
当年长虹刚转产，需要大量的资金支持，但是长虹位于四川省绵阳市，地方比较小，难以得到政策的照顾，向银行贷款的资金也有限，向社会融资更加不可能。资金严重不足，企业不得不从战略的角度思考，如何才能使转产后的产品具有竞争力。
倪润峰说：“在资金紧缺的情况下，我们实行‘独生子女政策’，收拢五指团成拳，将有限的资金用在“刀刃”上，形成拳头产品。”长虹的独生子女战略，就是把所有的资金、技术、销售、管理力量投到彩色电视机上，优先发展一个产品，这是采用抛砖引玉计谋策略的主旨。
企业发展初期，各方面都没有竞争优势，力量分散。企业要生存，在市场上至少有一方面具有竞争力，对于刚起步的企业，唯一的办法就是集中所有力量，专心从事一个产品或项目。产品是否有竞争力，最直接的体现是市场占有份额，如果在底气不足的情况下，到处撒点，就不可能形成规模生产某种产品，就更不可能让这种产品在市场上抢占份额。产品的技术不到位，也不可能生产出好的产品，消费者肯定不会买，根本就没有市场。
倪润峰直接把产品比做儿子，一百元的工资养十个儿子，必然十个人都吃不饱、穿不暖、没有受教育的机会，说起来有十个儿子，实际上还不如人家一个儿子。如果用这一百元只养一个儿子，让他吃饱穿暖读书，他长大了肯定在社会上有竞争力，可以赚钱回家，这个时候再去养老二、老三，自然个个都可以在社会立足，家族也就兴旺了。这和生产产品一个道理，没有能力还多上产品，自然每一个都不会有足够的资金和技术支持，市场推广也不可能有什么效果，产品根本没有什么竞争力，结果肯定是比不过对手，淘汰出局是迟早的事。放弃全面攻略，集中优势专攻一种产品，才能具有竞争力；把所有的企业力量都用来做一个产品，才有可能做强做大。
长虹的战略是正确的，在1994年为企业创造了60个亿的产值，50个亿的销售收入，10个亿的利税。十年的时间，为企业积累了雄厚的资本，也为企业积累了经验和理念，这个时候，长虹才打算让“老二”问世。
点评：
当企业处于弱小时期，集中有效资金、形成拳头产品的战略，把企业的所有资源用于一个核心项目，保证该项目的开发、生产、销售工作到位，使产品形成某种优势，才能让产品在市场上有竞争力。如果企业的综合实力不行，又要用有限的力量完成多种事情，那结果就难说了。所以企业的战略要审时度势，以培养企业的核心竞争力为主旨，量身制定战略，是使企业走出低谷，发展壮大的有效途径，也才能真正发挥抛砖引玉的效应。
【案例3 】
惊世之举，轰动效应
这个l991年产值、利税仅分别为1.7亿元和463万元的名不见经传的企业，自l992年上马“双汇”牌火腿肠以来，其经济实力迅速膨胀壮大，如今已是年产值l5亿元、利税1.2亿元的国家大型一类企业了。“双汇”的急剧崛起，很大程度上得益于该企业对广告公关活动的一贯高度重视。据悉，双汇集团漯河肉联厂每年的广告费支出达2000万元以上。
l994年6月28日，为世人所瞩目首都天安门广场彩旗飘扬，锣鼓震天，数百人组成的锣鼓队、秧歌队、高跷队的精采表演，庆祝“逛北京、爱北京、建北京”大型旅游文化活动，引得很多人驻足观看。同时，也让人们惊讶地看到：十多个巨大鲜艳的彩色气球下面拖着一条长长的布幅，微风吹来，布幅上红艳艳的大字格外醒目——双汇集团漯河肉联厂祝逛北京活动圆满成功!
在新闻媒介爆炒“双汇”登上天安门这一事件中，双汇集团漯河肉联厂无疑是最大的受益者。说起来您也许难以相信，双汇集团把自己的广告攻入天安门广场，仅仅破费12万元，尚不及《人民日报》半个套红广告版面的花费。当初，精明的双汇人得知“逛北京、爱北京、建北京”大型旅游文化活动将在天安门广场隆重举行开幕式时，就已经酝酿着要制造一起轰动全国的特大新闻了。于是，“双汇”派出最得力的公关人员，终于以1个气球1万元的价格，成功地赢得了北京市有关部门的审批通过。当领导同志还在为组委会人员“反正开幕式活动需要动用气球助兴，何不在气