7年到2001年，蒋锡培在经营上逐步地获取了政策的支持和市场的绝对占有优势，而与国家垄断集团的合作，为他的社交环境创造了更为有利的空间。
第四次改制，回购了国企部分股份，成为独立民企。2002年，为规避政策风险，独立经营，远东回购了国企部分股份，成为独立民企。同年11月，蒋锡培作为共产党历史上首位民营企业家党代表出席十六大。2003年，远东集团产值达30亿元。他拿出l亿多元向华能回购远东的股权，结束了长达5年的合作。在蒋看来，“民营企业给国家发展做出了很多的贡献，有足够的实力独自为自己和国家利益运作”。所有的财富成为名副其实的私有财富。与此同时，蒋以积极的姿态，涉足政经领域。一方面，四大国企客观上要按照国家电力公司关于企业改革要进一步政企分开等要求进行运作，他们希望转让所持股份。另一方面，远东进入医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。这样，远东回购了转让给四大国企的股份，接着进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，成立了新的江苏远东集团有限公司，组成了真正的民营企业集团。
经过4次企业改制，远东抓住每一个有利的时机，找准了激发企业活力的突破口，使企业在不断发展变化的环境中不断创新、整合资源。14年来，集团保持了平均每年32％以上的发展速度，成为“国家重点高新技术企业”、“全国用户满意企业”和“中国最具竞争力大企业集团”。目前集团注册资本3亿元，总资产20亿元，拥有12家核心企业和控股公司。其中，远东电缆厂年销售40亿元，综合实力居全国5000家同行之首。
点评：
在经营企业的过程中，很大一部分经营者，没有把企业在短时间内做强做大，其主要原因，是缺乏长远发展战略目光，只顾眼前蝇头小利，因而制约了企业的发展。远东大胆的四次改制，把目光投向未来，欲取先与，巧妙地运用“欲擒故纵”的谋略，使企业迅速跻身于行业之首，充分体现了企业领导者的高瞻远瞩和远大胸怀，为当今的企业经营者树立了典范。
【案例2 】
舍己渡企，优势互补
2000年，万科创始人、董事长王石，在企业发展战略上深感资金受制时，力主把万科卖给华润，所拥有的华远、万科“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石认为，这是优势互补重组后，对房地产资源的整合。
王石的这种“舍己渡企”的举动，包括华润人都不理解，但是从来以“职业经理人”心态自侃的王石，显然有着异乎常人的境界和生活情趣。万科融人华润，其发展势头显然也更加游刃有余了。
2000年万科融入华润后，于2001年7月，深万科又将控股72％的万佳百货股份有限公司的全部股权，以4．7亿元人民币出售给香港华润集团。万科这一举动，连万科自己的员工都有疑惑。
当年深万科控股72％的深圳市万佳百货股份有限公司，在1999年度销售额居广东省首位，营业收入达8．56亿元。事实上，万佳状态不错，那几年来，万佳一直与沃尔玛一起稳坐华南零售百货市场老大、老二的交椅。