，这个世界闻名的电脑制造商台湾宏基集团，遭遇了巨大的亏损。其原因是，由于集团旗下的各业务定位不一，在强求品牌的统一中，束缚了企业发展的手脚。这时，台湾宏基集团的创始人施振荣，在痛定思痛的情况下决定分家。
施振荣经过一番周密的思考、策划和充分发挥、调动人才的积极性，让王振堂接管宏基的品牌，主攻电脑硬件；让李焜耀接管明基与宏基彻底脱钩，主攻手机、光电设备等数字产品；让林宪铭执掌纬创，主攻电脑外围设备的OEM业务。媒界形容这一幕为：“兄弟登山，各自努力”。
到2003年，宏基的营业收入增长了100％，达到817亿元（台币），一口气击败了东芝、NEC，成为全球笔记本电脑的前五强。而李焜耀统帅的明基电脑，其“国际本土化”策略也收到巨大的效益。李焜耀不无自得地说：“以前是共用品牌，现在是各自独立运作品牌，到底是好还是不好，坦白地讲，从来没有比现在的时候更好。”
宏基的分拆，在很大程度上也存在“接班人”难产的问题。王振堂、林宪铭和李焜耀都是宏基集团顶梁柱，而这三人由于企图心都很强、个性都很鲜明，加上各有各的经营理念，三虎同处一室有相当的难度。针对这种情况，施振荣在1998年，曾尝试过让大家轮流做宏基集团的舵主，后来因随着过度投资、亏损而宣告失败。最后采用的这个妙计，就是集团分成3个独立实体，实行各自发展的战略。
在明基与宏基分家之初，也曾定下了一个为期一年互不侵犯的“君子协定”，即一年内双方互不进入对方领域，宏基在全球范围内暂时退出外设市场，让明基能够有充足的时间来打响明基品牌。随着明基独立，纬创单飞，宏电与宏科合并，台湾最大电脑工业集团宏基迎来“后施振荣时代”。2004年7月，施振荣全面退休，不再出席3家公司的任何会议，也不担当包括名誉职位在内的任何职务，
在分散管理体系中，施振荣希望分拆的各个企业做到独立而治，他这个领导应该是彻底放手，“这是我一直在追求和希望的一种管理机制”。
点评：
有些时候，企业陷入困境，很大程度是用人不当造成的。任用人时不仅要考察这个人的特长、能力，还要分析这个人的性格、爱好，为其选择最佳的搭档，才能发挥其应有的作用。三个一流的经营人才，搭配在一起难有作为，分开以后如鱼得水，说明人才的优化组合是十分关键。
施振荣在企业做大做强和选定接班人上，虽费尽心思，但最终采取的分散管理、独立而治的策略，达到了理想的愿望。也就是说，舍要舍得下，放要放得开，这不仅是成功者的心态，更是长远的战略眼光。
【案例3 】
精心培养，继承父业
几年前，李嘉诚一直在为他退休后的长江实业做部署，安排两个留美归来的儿子进入公司担当重要职务。
长子李泽钜，中学时代即赴美读书，后获美国斯坦福大学土木工程系硕士学位，随即回香港“长实”工作。1989年3月，他担任长江实业公司执行董事，4年后任副董事总经理，1994年1月任集团副主席。在这期间他还曾任香港汇丰银行非执行董事、和黄集团执行董事、港灯集团董事等。次子李泽楷在美国斯坦福大学毕业后，在加拿大一间投资银行供职，两年后被老父召回香港，在“和黄”主理卫视。他较兄长活跃，经常出席社会活动的场合，公众了解他比李泽钜多。在加拿大念完大学后，李泽楷决意学习经商。他先在多伦多最大的投资银行哥顿资本有限公司学习，以汲取投资银行的经验。工作2年半后，才应父亲的要求回港加入和黄资金管理委员会，出任董事经理一职，兼任卫星广播有限公司副主席。
李氏兄弟在父亲的影响和教育下，做事稳健，同时又表现出新一代的特点。他们喜欢从事有创意、富于挑战性的工作，遇到困难则显示出潇洒自如、知难而进的从容风度。从他们独立处理加拿大世界博览会旧址庞大的物业发展计划和策划，收购美国哥顿公司“垃圾债券”等一系列大动作，不难看出这对新一辈香港商界“小超人”，具有的惊人胆识和灵敏的商业头脑。
被称为新一代IT奇才的李泽楷，自跻身科技界后备受瞩目，其在该领域的卓越建树，使他成为年轻一代追捧的偶像。1999年，李泽楷入选全球50名资讯科技界精英，是榜上唯一的香港人，次年他又入选“国际50位权力人士榜”，更是榜上唯一入选的华人，为港人争了光。
李嘉诚欣慰地看到两个儿子的迅速成长和出色业绩，终于可以心安理得地宣布退休了。性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM、COM事业。主要投入教育、医疗、文化、公益事业的“李嘉诚基金会”， 被李嘉诚称为“第三个”儿子，并且也教导李泽矩和李泽楷，都要很好地善待“第三个儿子”。
历年来，李嘉诚基金会累计捐款达50亿元。李嘉诚在基金会网站上撰