的产品“非常可乐”的利润，更是“润物无声”，通过超低空运作，超过了“两乐”（可口可乐和百事可乐）在中国的利润总和53．9亿元。据说这是全球市场对抗“两乐”、取得区域胜利的唯一成功案例。
要说当年非常可乐的出生，是在一片“非常可乐，非常可笑”、“非常可乐，非死不可”的嘲笑声和预言声中，娃哈哈扛着民族工业大旗，向国际大品牌“二乐”宣战的。在l998年法国世界杯比赛期间，“非常可乐，中国人自己的可乐”、“非常可乐，走向世界的可乐”等一系列广告大规模推出，表明了娃哈哈的“非常可乐”已走向国际市场。
在世界可乐饮料领域，可口和百事处于近乎垄断的市场地位，而在中国市场，娃哈哈集团的“非常可乐”则将这种“垄断”打破，以略低于它们的市场价格和良好的产品品质，首先把“两乐”无法顾及的低端市场抢到了自己的手里。
在“非常可乐”销售策划之初，宗庆后当然比外国人更了解中国的消费者——低端消费者有中端需求，中端消费者也有低端需求，娃哈哈在这个中间地带做足了文章。因此，非常系列选取了可乐等碳酸饮料，认知不多的农村市场起步，靠着比“二乐”相对低廉的价格，做起了低端消费者的中端需求，制定了以农村包围城市的战略。于是，“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“二乐”在广大农村认知度相对较低的状况，异军突起。到2005年，非常系列碳酸饮料的产销量已达到59．5万吨，占据国内市场l 2％的份额。单项产品已逼近百事可乐在中国的销量，也打破了可口可乐不可战胜的神话。虽然在城市和发达地区“二乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎被“非常系列”控制。
“非常可乐”的成功，还在于其瞄准了中端市场空缺，“两乐”进入中国市场许多年，却只是停留在城市消费群中，忽略了占据中国城市中端消费者也有低端需求市场。于是“非常可乐”以“低价”进行局部进攻，并通过对中国人尤其是具有深厚民俗文化底蕴的心理的挖掘，借助春节、国庆等中国城市民众最为重视的场合，以“喜庆、祥和” 等为广告特点，激发了城市中端领域的消费热情，创造城市中端市场的利润，成为“非常可乐”迅速走红的又一关键因素。
在谈到今后的打算时，宗庆后说：“到什么时候，做什么事儿。”“饮料出口是不现实的，但建厂海外并非不可做。”如果这样，娃哈哈将直接面对的是世界饮料业的巨头。2004年6月，非常可乐首次出口N箱产品到美国，初次试水“两乐”的大本营，尽管营销人士并非看好对抗“两乐”的前景，但要让宗庆后认输，肯定会非常艰难。要不，宗庆后也不会发自感慨“外国公司也是纸老虎”！
点评：
在精明的商人眼中，市场处处、时时都存在商机，关键在于细心地寻找和发掘。商机的价值，既有表层的价值，也有潜在的价值，人们往往在获得表层价值后就浅尝辄止了，结果把潜在的价值忽略了、丢弃了。用智慧的思维把握商机，不仅会把商机变为价值，而且还会由此及彼，由一个商机捕捉到另一个商机。
【案例3 】
惊人的举动
日本SB咖喱粉公司曾巧妙地大造舆论，故布疑阵，声东击西，获得了辉煌战果，使自己由一家默默无闻、艰难生存的小公司一跃成为国内外享有盛誉的大公司。
由于咖喱粉市场供大于求，竞争相当激烈，SB公司产品大量积压，经营陷人困境。田中总经理走马上任后，为改变困境苦寻出路，有一天他受到了成功企业的启发，得到了灵感，在日本几家最大的报纸上同时刊出巨幅广告，声称将租用几架直升机，把公司的咖喱粉撒到白雪皑皑的富士山顶，改变富士山的颜色。这些广告一经刊出，顿时舆论大哗。日本举国上下，把攻击的矛头，一致对准了SB公司：富士山是日本的象征，岂能容人如此玷污!
在一片谴责声中。SB公司的大名如雷贯耳，响彻日本大地。等到要飞临富土山顶撒咖喱粉的前一天，SB公司又在各大报纸上发出了一个声明：鉴于全国上下的一致反对，SB公司决定放弃原计划。日本公众欣喜若狂，以为自己大获全胜。SB公司同样在兴高采烈地庆贺胜利，因为这个结果完全在田中总经理的预料之中。
田中根本就没打算如此惊天动地，要想改变富士山颜色，只怕把全公司的咖喱粉撒个一干二净，也做不到。他完全是虚张声势，故布疑阵，把这个轰轰烈烈的举动作为佯攻，而主攻的方向还是为本公司产品打开销路。
结果，他的目的完全达到了。SB公司狂妄的口气，惊天动地的计划，震动了日本上下，使许多商家甚至小商小贩都误以为SB公司实力雄厚，财大气粗，于是纷纷前来洽谈购货，争先恐后地与SB公司合作。SB公司的咖喱粉虽说并不出众，居然一时供不应求。短短几年，SB公司就果真发展成了一家实力雄厚、财大气粗、在日本国内外具有极大影响的大公司。
点评：
在企业竞争中使用