对于企业规模多大为合适，应该让“规模经济”来说话。达到了规模经济，大不大无所谓，没必要无限膨胀，这反而会因管理成本过高而成为负担。当然，若规模太小而达不到规模经济，就应该适当做大。关于做专还是做多，就应该让“范围经济”来说话。因为专业化而丧失必要的“范围经济”，就是太专，就应该适当做多。离开“范围经济”一味地做多，这种多元化就没有优势。
在解决实际问题中，规模报酬理论是经济学上一个很实用的理论。企业若想在竞争中得到最大收益，同时避免资源浪费，就必须尽量在规模报酬理论的框架之内行事。这一理论是一座连接经济学抽象理论和现实应用的桥梁，任何企业决策者在做出决策时，都千万不能忽视。
高工资不一定能换来高效率
当老板固然风光无限，但是烦心的事也挺多。如F公司的黄总，就在为提高了工资后员工却没带来高效率而困惑彷徨。
F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速。几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十几万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
F公司的黄总一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢悠悠的状态。这是怎么啦？
F公司的高工资没有换来员工的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
其实F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三：
首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失。
其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽。
第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的。原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。
市场在变，公司在变，管理方式、激励方式也应该随之改变。讲感情不行了，那靠什么呢？遗憾的是，我们很多老板把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少老板们的想法。
激励能够刺激（或可知）欲望的产生，甚至有人说“激励因素是经济学的根本”。美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满；但是即使获得满足，它的作用往往也是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素的改善，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人才进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人才以成长、发展、晋升的机会，创造良好的企业文化氛围。
还有一点必须指出的就是：F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资、奖金同工作目标相联系、同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高