在经营创业中走出新路
蓝海战略是一个新兴的经济学名词，它是针对传统的红海战略而言的。它所透露出的核心观点在于寻找市场突破点，在看似绝望的红海中开辟出一片光明的蓝海。用简单的话来解释：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多。在这个小范围之内不能出围，竞争激烈。而相对地蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外，海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海胜者多得多的利益。
在市场竞争中，红海代表目前已存在的所有行业，是一个已知的市场空间；而蓝海则代表了还没有出现的行业，也就是未知的市场空间。在经济竞争过程中，传统意义上收缩趋势的竞争市场通常是红海战略的特征；而蓝海战略就是要求企业突破这种传统的血腥竞争，去拓展一个新的还没有出现竞争的市场空间。也就是说，蓝海战略的侧重点是创造新的市场需求与突破竞争。
产业的边界在红海中是明晰而确定的，在市场竞争过程中游戏规则是已知的，需求是明确并固定的。身处红海的企业如果想战胜竞争对手，就要攫取已知需求下的更大的市场份额，而当市场空间因竞争变得拥挤时，任何企业的利润增长都会减缓甚至停止。在红海中，通常市场上的产品是常规性的商品，竞争者们采取的是价格战等恶性竞争，这让红海变得更加血腥。绝大部分蓝海是通过扩展已有的产业边界形成的。
尽管提到蓝海的时候，还有很多人感到新鲜而陌生，甚至不知道我们在说什么，可是它在我们身边存在已经很久了，是过去与现在以及未来一切经济生活所固有的组成部分。我们仔细回忆一下，把时间倒退到半个世纪以前，然后再将目前所存在的企业与当时做一个比较，这时候，你就会发现有许多行业在当时是完全没有或者刚刚出现的。例如航空、石化、唱片、管理咨询、医疗保健等很多现代社会的基本行业。二三十年前，现在总值数十亿美元的连锁超市在当时可能只是一家小店面而已。市场上的行业寥寥可数，而如今连锁超市、网上购物、生物科技、快递等新行业不断涌现。在这一点上，出生于20世纪50年代的人可能更有发言权，他们见证了那个阶段里经济与市场的迅速发展。再将时间拨到20年或50年之后，按历史指标来预测一下。到那时侯，又会出现多少未知的行业与企业呢？市场的发展又会丰富到何种程度呢？
毫无疑问，随着社会和经济的发展，企业的发展也会不断演进，它从来都不是静止不动的。历史的发展证明，在经济领域里，人类创造新企业与改造现有企业的能力被低估了。50年以前，美国人口普查局所制定的行业分类标准，在1997年时被北美的行业分类标准所替代。这种新制度将人口普查局所编列的10个行业部门扩大了整整一倍，这一改进充分反映了经济领域新企业的现实情况。例如在旧制度中，服务业只是一个分类，而如今已经扩大成了7个企业部门。这一切变化都告诉我们，在现代社会中蓝海迅速扩展。
不过，许多企业在经营中，仍然只是将策略思考集中于充满竞争的红海策略上，红海战略中有一些思想是源于军事策略的。大家都知道，军事策略基本是针对一个敌人，为了某个固定而范围有限的地盘交战。在很大程度上，红海战略也是在执行这种意识。所以，企业将所有心思都放在红海战略上，就无异于接受了蕴含在战争中的某些限制因素。例如地域的有限性、必须战胜对手才能成功等，这就等于完全放弃了企业创造无竞争对手的新市场空间的能力，这是得不偿失的。
所以，只有从竞争激烈的红海中脱离出来，进行模式创新和蓝海开拓的企业，才能有更大的发展，就像星巴克一样。在咖啡市场上，雀巢和麦氏等厂商通常是采取低成本在价格上竞争。然而事实上，咖啡零售业已被极度商品化，看起来已经无利可图。不过，星巴克凭借独特的模式创新、独到的经营方式与高价政策，反而为自己带来了忠实的客户群。星巴克成功地从原有的咖啡红海中开辟出了一片蓝海，进而几乎垄断了整个咖啡市场。
与此类似的案例还有很多，例如太阳马戏团，在受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的传统马戏业中，太阳马戏团将观众定位由儿童转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
可见，蓝海战略所透露出的核心观点就在于寻找市场突破点，在看似绝望的红海中开辟出一片光明的蓝海。那么应该怎样实施蓝海战略呢？
首先，企业如果想在鲜血淋漓、充满竞争的红海中生存发展，最佳选择就是在红海市场中开辟一片蓝海市场，也就是开发出新的市场空间，创造出新的市场需求。在这一方面，朵彩就是一个成功的经典案例。
2003年，朵彩率先将彩棉应用在内衣产品的开发中，成功细分出中国彩棉内衣市场。而当时大多数中国人还不知道“彩棉”