若单独配置一条标准纯净水产线，预估投资也不会太低，至少在100万港币以上。”徐智渊补充道。
“嗯，明白了。”陈耀豪话锋一转，切入实际运营，问道：“那这条线目前的日产能是多少？”“每分钟可生产80罐。目前我们按单班制生产，日产量约为57600罐。全年扣除设备维护时间，按300个生产日计算，年产能可达1720万罐红牛左右。”徐智渊汇报得很清晰。
陈耀豪心下迅速盘算，以当前市场的认知度和消费习惯，一年能否消化掉近一千七百万罐产品，仍是个未知数。
产品已然就位，下一步的关键在于市场开拓。
在红牛公司的办公室内，陈耀豪继续听取徐智渊关于成本和定价策略的汇报。
“陈生，目前每罐红牛的原材料成本约为0.017美元，主要来自各类添加剂。铝罐成本0.07美元，人工、水电及折旧等制造成本约为0.012美元。再加上管理成本摊销，总生产成本控制在0.09美元左右，约合0.4港币。”
“嗯，定价方案呢？”陈耀豪表示认可。
“北美市场的定价我们主要基于三点考量：首先，作为革命性的功能性新品，必须采用高端定价策略，这有利于快速回收前期投入并建立品牌形象。
其次，参考当前美国市场一罐330毫升可口可乐约0.25美元的零售价，我们的产品具备功能性、进口和新奇特质，溢价空间充足。
再者，产品出厂后需经过进口商、分销商、零售商等多重环节，每个环节通常需加价50%至100%，并需覆盖各项税费。
综合以上，我们建议出厂价定为0.4美元（约2港币），终端零售价瞄准2美元（约10港币）。据此测算，每罐毛利约1.6港币，年利润预期可达2700万港币以上。”
陈耀豪听罢，第一反应是这点利润并不算丰厚，且庞大的市场推广费用尚未计入。
当然，这只是起步阶段，一旦产能全面打开，规模效应将带来可观的利润增长。
“市场推广计划怎么样了？”他接着问。
“在北美，我们有两个现成渠道：一是与麦克加深合作，授权他代理红牛；二是已经与北美的7-11便利店达成初步上架协议。”
“仅此而已？”陈耀豪质疑道：“这远远不够。必须重点深耕酒吧、夜店、健身房、高端便利店及长途卡车司机等特定渠道，大力开展免费试饮。
其次，要积极赞助美国的顶级职业运动，特别是棒球一一包括球队和明星运动员，通过体育营销快速提升品牌知名度。”
在当下美国，第一体育运动，既不篮球，也不是足球，而是棒球运动。
“这样的话……我们短期内可能很难实现盈利。”徐智渊略显犹豫。
“前期可以接受战略性亏损。欧洲同样如此，在英国、意大利、德国等足球强国，赞助足球运动甚至投资足球俱乐部，都是打响品牌的高效途径。当然，现阶段的重心仍是全力开拓美国市场。”“明白，陈生。”徐智渊心下钦佩老板的魄力与格局。
“本地市场策略呢？”陈耀豪又问。
“香港市场我们原定出厂价1.5港币，零售价3港币。”
“为什么本地价格比外销低这么多？”陈耀豪质疑道：“红牛的目标客群从来不是普通大众，而是的士司机、码头工人、运动员和追求新潮的年轻人。出厂价统一为2港币，零售价提高到4港币。”他清楚，当时香港社会贫富虽悬殊，但中产及富裕阶层已具规模，具备消费潜力。
“同样，在香港也要大规模开展试饮派送，覆盖夜班司机、港口、夜总会、舞厅等场景，同时强势铺货。如果商家嫌贵不愿进货，就采用售后结算模式一一先免费铺货，卖得好他们赚差价，卖不完我们全数收回，他们零风险。当然，7-11和地段好的士多店也必须全面覆盖。”
这是一套低门槛、高渗透的打法，旨在将红牛迅速植入每一个目标消费场景。
“好的，陈生。”徐智渊逐一记下。
接下来，两人又讨论了具体试喝的规模，每天必须赠送多少，怎么样去监督，要达到什么样的效果，都做详细讨论。
一直到下班，才结束讨论工作。